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本文作者  睿华国际组织发展学院 张情怡 顾问

年底了，编列预算的时机又到了，人力资源发展部门(HRD)的小倩正在为明年的训练计划及预算编列而伤脑筋，前两年因为疫情的关系，课程停办，预算也被删减了不少，但展望明年可能的经济复苏及人才需求，小倩到底是要如何排定训练计划来编列预算才合理？

一直办训，却没有效果？

这是每个HR在年底都会遇到的问题，传统式的训练规划在探询需求上，往往都是偏重在主管认知部属应该有缺的训练上，于是HR小倩会在年底时发出训练需求确认单给主管，请主管回馈，主管则依自己的认知填写回馈，不认真的主管就应付应付交卷了，最后造就了一种很常见的结果，就是“有一种训练是主管觉得你该训练”。

当HR小倩开开心心的整合完训练需求，提出训练计划并编列预算后，以为一切都搞定了，没想到最惨的是当老板问HR小倩：“为什么办这些训练？对员工、组织、公司的效益是什么？如果要删减20％时预算时，HR的建议是什么?”的时候，HR小倩完全答不出来，只能回答这是分析过主管提出的需求，至于为什么要办这些训练及效益是什么，则完全无法说明。于是年复一年，HR小倩在教育训练上的专业度，渐渐从专业人士降低到执行人员。因此，HR如何调整我们对训练需求及分析的做法，提升我们的专业度，这是当代HR都要有的认知。

  
    

运用职能评估员工实质能力，不再无厘头办训练

在现今这个全球国际化、产业环境快速变动的时代，企业的竞争力来自于优秀的人才。过去视人力为会消耗掉的资源，如今人力被企业视为可累积的资本，因此，以有效的训练来提升组织发展之人才职务能力，早已是趋势。在国外使用职能来识别高绩效和优秀员工已广泛地被使用，职能可以使员工了解其应具备能力及定义能力基准值，因而提升能力，达到卓越绩效的表现。职能也可以协助公司管理阶层评估每位员工的实质能力，从而更有效率地依组织所需做人才的调动以及人才培训（Loew, 2016）。因此身为HR的我们需要极速思考如何透过职能来协助我们做训练需求分析及年度训练计划。

   

职能到底是什么？

职能最早是由美国哈佛大学教授 McClelland(1973)所提出的概念，他不认同过去在职场上以智力测验的方式来评断一个人未来的工作表现，他认为智力和学历并不是个人在工作上产生高绩效的主要原因，而是应以个人是否拥有完成特定工作任务所需的一些特征与行为表现的能力为标准，包括较易透过学习而改变的知识、技能和不易改变的个人潜在特质，这就是职能。

McClelland教授提出职能才是影响与区分出个人产生一般绩效与卓越绩效表现之因素。同时职能也要应用在对症下药的训练上，针对目前在职务能力上未能达成卓越绩效表现的同仁，施以落差分析，确认该强化的能力是什么，进而安排对的训练方案及检核机制。

  

你必须掌握，导入职能的重要关键

HR都很想导入职能，因为透过职能模组建置，可以系统化建立系统化人力资源管理体系，充分运用于人才发展上的选、育、用、留。但，其实企业导入职能并不容易，因为它并不会被视为组织目前最紧急必要的事，因而面临缺乏高阶管理者的支持、且被认为是人力资源管理部门的任务及需要大量金钱与人力等挑战。故，高层管理人员的支持和参与是职能建置的关键要素之一，得到其认同，较能获得足够预算及确保之后公司所有管理者们能确实应用此职能模型来管理员工，而不是导入后，却不被员工所接受。另外，HR需面对之难题在于要向全公司员工阐明导职能这新任务措施之意义，及如何利用职能模型采取人力资源发展之方法，用以实现组织使命、价值观与策略目标(Gangani et al.,2006)。

五步骤搞定训练需求规划

对HR小倩来说，导入职能是一场硬战，尤其是在时间与金钱的投入上。因此，我们可以先试着以标竿单位来分析做看看。

1. 找到工作任务：透过简单的职务工作分析方法，找到该职务的基本工作任务及行为指标。
2. 找到KSA：找出完成该工作任务应具备的职务能力内涵(KSA)各有那些。
3. 分析能力、计划课程：分析培养这些能力应要安排什么样子的课程来提升职务能力。
4. 分析职能落差、安排同仁上课：我们要以职能导向式的人才发展评鉴指标来做职能落差分析，找到有能力上有落差的同仁来做指标教育训练。
5. 排定训练计划：依计划排定训练课程，执行训练计划。

训练规划完成后，记得检核这些课程的效益及如何调整课程内容与考核机制，用以快速改善训练结构并提升训练成效。

如果成效不错，我们可以慢慢横向扩散，渐渐导入其他单位，让整个公司都可以以职能来导入正确有效的训练安排。

各位小倩，你们准备好了吗？让我们跟着时代的趋势走，用职能来改善训练需求的本质及找到教育训练的价值，并协助组织在人才发展上，真正以职能落差来安排对的教育训练，进而达到真的训在刀口，学以致用。

       

    

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