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最近輔導知識管理(KM)時，有學員私下表示”文化促動”不容易，無法馬上看到明顯的成效，我們公司只要訂目標就會有產出的，有必要繼續促動同仁嗎？

有些公司對自己的目標執行力很有信心，我不懷疑，也樂見；不過我看過不少公司遭遇瓶頸，很清楚KM的推動攸關人性，所以必須審慎，不能輕忽。

茲分享個人過去15年從無到有導入及推行知識管理，還有改善提案、ISO/TS16949...等全公司制度性活動的體悟，總結心得為「無聲無息，無疾而終」八個字，意即無聲無息地推動，結果往往就是無疾而終！我的意思不是要大張旗鼓，而是要師出有名、有系統及方法，更要有溫度地持恆運作，否則推動的人或專案團隊自己輕鬆視之，其他主管及同仁怎麼會重視及配合呢!?

一般來說，推動跨部門、全公司的制度及專案，主要可大分為主管支持、管理配套及文化促動三類作法。

1.主管支持：尋求各級主管的支持及承諾，因為主管對部屬具有實質的管理權，一般有職場倫理的人都知道要配合主管的指導及要求；因此，各級主管的支持，尤其是親身參與KM活動，對部屬一定具備相當的影響力。然而，主管若輪調去其他單位或離職，這個單位的同仁還會繼續配合及落實KM活動嗎？真的是大哉問！尤其許多公司只有主管階層及專案同仁受過KM的教育訓練，多數基層工程師並沒有KM的知識，更不用說認同了。所以，分階層的教育訓練是KM擴散及落地的基礎！

2.管理配套：KM推動最常見的管理配套方法就是激勵措施(Pull)，激勵是不錯的促動方法，然而不是對每個人都有需求或誘因，也可能成為票房的毒藥(誘因越來越高)。考量KM推動的實質成效終歸要回到know-how的產出及應用，許多公司往往會搭配目標管理，訂定KPI，來督促同仁配合執行。不過，有些公司、有些單位的文化沒那麼主動，目標管理的引導力不足，公司可能就會加強管理力，例如與考績結合，透過年獎或晉升來鞭策同仁配合辦理。然而，公司導入KM與ERP系統大不同，同仁不願意用ERP系統，等於不要這個飯碗，可是沒聽說因為不願意經驗分享而被革職的。因此，推動的人及主管一定要認清”KM是強制不來的”，因為同仁若不認同KM的目的及使命，主管又強制要求，他可能不配合或濫竽充數，結果適得其反！所以，國外經驗KM的落實還需要文化促動。

3.文化促動：主管支持及管理配套做法的有效執行可以讓多數同仁配合知識管理的活動，然而這些配合是”心悅誠服”嗎？產出及分享的”內容質量”夠qualify嗎？支持的主管及管理配套若不存在時，KM的活動還會持續落實運作嗎？這就要看內化的功夫到哪！簡單來說，就是要透過變革促動的方法(例如標竿學習)，讓同仁明確體認KM的潮流趨勢，對公司及個人發展的關鍵影響所在，進而激發同仁KM的當責心，點燃知識管理及分享的溫度與續航力，讓KM的共好信念長期扎根在基層人員，讓組織學習成為公司文化與每個人工作的一環。敏感的人應該注意到了，文化促動勢必要做，然而有方法可以輕鬆一些嗎？答案是有的，例如將知識管理與工作管理結合，也就是要讓KM的產出儘早接軌應用，KM存在的立基及利基自然增強。