如果你是企業老闆、高階幹部或是基層主管，您每天看著您的生產現場，是否感覺有很多讓您不是很滿意的地方，但又覺得不知從何具體的點出問題；或者有一天您去參訪一家公司，到底該從哪些關鍵點切入來做此公司之管理水準評價？要具備生產現場所需之基本要求要做到那些項目？在此藉由本短文將多年所做的企業現場輔導心得與各位看倌做個分享。

--文化促動UABO法則介紹--

「讓對的人，在對的位置上，以對的方式，做對的事」這就是現今產業及企業都在思考的問題。那麼，要如何做到這件事呢？

本文作者：睿華國際 張情怡總監最近因為兩個小孩迷上了西遊記有聲書，我也跟著一起重新溫習了一遍東土大唐國皇帝當時派唐三藏前往西方取經的故事。在重溫西遊記內容的過程中，小朋友問了我幾個問題，也引發我對這四位主角的興趣，他們各需要做什麼工作任務及具備什麼樣的職能，才能完成組織目標，取得經文。

傳承企業DNA、創新企業價值 — 從「內部講師團」運作談企業智慧的累積與傳揚
睿華國際榮譽顧問  廖孟彥                                                                        Summary------------------------------------------------------------------------------------------------------
本文筆者以TTQS的觀點，分享多年來指導企業如何透過內部講師團的建置與運作，提升訓練績效、節省訓練成本、塑造組織學習文化，進而落實知識管理、展現企業智慧與經驗傳承的具體效益。
------------------------------------------------------------------------------------------------------------------壹、前言企業內之教育訓練，不論是理念性的、知識性的或技能性的，雖然可以透外部專家或顧問來講授或指導，但企業組織文化的建立與專業技術的傳承，絕不是任何一位外部專家所能勝任的，這些和企業生存發展息息相關的DNA，就要靠企業內的種子師資來傳承與發揚。貳、推動內部講師制度面臨的問題點多數企業都認同培育內部講師的重要性，而公司內各部門也大都有單位內的種子師資，但在實務運作上卻往往面臨到一些問題，導致內部講師團的運作成效不彰，或是空有辦法但卻無法落實，依據筆者多年觀察，其中最常見的問題可歸納如下:一、內部講師的授課意願不高:擔任內部講師最需要的特質就是「熱情」，然而許多內部講師往往是被「指派」而非「自願」的，導致內部講師的授課意願不高或因缺乏教學熱情，而僅淪為公司政令宣導或是部門業務簡介的傳令兵。二、內部講師的授課信心不足:  「台上一分鐘、台下十年功」，許多內部講師並不是不願上台授課，而是對自   己的上台的信心不足，主要原因是未受過系統化的講師育成，在運課技巧與   課件的研發能力上無法勝任，導致恐懼上台。三、缺乏內部講師團管理機制:   擔任內部講師是「義務」?還是「榮譽」?公司對於內部講師的角色是否有清   楚的定位，攸關同仁如何看待這個非正式的職務，建立一個完整的管理辦法   與推動機制，將是決定內部講師這角色是否能在公司取得認同的重要關鍵。     有鑑於此，以下將分享多年來親自帶領集團內部講師團的建置經驗及指導各大企業內部講師團的實務做法，提供企業建置內部講師團隊之參考，期能真正為企業打造出兼顧同仁成長與企業發展的優質內部講師團隊。 參、企業建置內部講師團的關鍵成功因素    由TTQS的觀點，從「內部講師團的建置與運作實務」和「內部講師團的推展效益」兩大構面說明企業建置內部講師團的關鍵成功因素，及對組織與企業所能帶來的具體影響與效益，分述如下:一、內部講師團的建置與運作實務：     企業要成功建立一個優質的內部講師團隊，大致可分為：甄選、育成、評鑑與管理四大階段，各階段實施重點分述如下：(一)內部講師的甄選：     「做對的事」比「把事情對」更重要，如何從選「對的人」開始，遴選「適當」且有「意願」的同仁來擔任內部講師，將是內部講師團運作是否可以成功的第一個關鍵因素。企業可經由「申請」和「推薦」兩種方式，讓有意願的同仁可透過自我推薦或是經由主管推薦等兩種方式來「申請」，再經由人資單位召集相關人員(如:教育練委員會)進行審核和評鑑以遴選出最合適的內部講師人選。(二)內部講師的育成：     「台上一分鐘、台下十年功」，有意願的同仁不見得就是有能力的講師，所以在遴選程序完成後，就必須進行內部講師的育成規劃，透過有系統和階段性的培訓計畫，教導同仁擔任內部講師這職務所需具備的相關職能(KSA)，同時進行課件的研發審查及授課技巧的演練，透過標準的考核和認證的程序，以確保同仁有意願及有信心擔任好內部講師這個角色。(三)內部講師的評鑑：     「知道」不等於「做到」，內部講師完成系統培訓後，為確保課後的教學意願與教學品質，將針對內部講師往後的授課時數和教學滿意度進行統計分析，並依據評鑑結果做為內部講師分級制度的參考，並給予相對的獎勵措施。同時，針對表現優異的講師，將遴選接受公司精品課程的進階培訓，成為公司的重要核心課程的講師成員，未來可進階擔任內部教練的角色。(四)內部講師的管理：     「講台」很小、「舞台」很大，為激勵同仁以擔任內部講師為榮，必須有完整的內部講師團管理制度和辦法，才能正規且長久的運作，除明訂內部講師的權利和義務外，為能激發講師的授課意願與知識傳承，更需要和內部其他活動或制度做結合，擬訂相關激勵與自我成長的配套措施，給予內部講師更多發揮的空間與舞台，才能吸引更多的同仁投入，並以身為內部講師為榮。 二、內部講師團的實務推展效益：    企業最重要的資產是「人」，要樹立百年的基業，就必須做好人才的培育工作，有系統的透過內部講師團制度的推展及實施相關的配套措施，必能逐步獲得公司與組織的認同，為企業創造以下的價值:(一)提升訓練績效、降低訓練成本:    內部講師制度不僅可以協助企業培育人才，提升內部講師的教學品質與教學信心，透過公司精品課程的教材研發與內化，更能貼近學員的需求，可達到提升訓練績效及降低訓練成本的效益。許多大型企業透過內部講師團的運作每年皆可省下數百萬甚至千萬元的外聘講師鐘點費與教材授權費。(二)拔擢專業人才、培養接班人選:    透過講師團的運作過程，公司可以藉此發掘組織內哪些人有哪些專長，一方面可以拔擢人才，另一方面有問題時也知道找那些內部專家協助，同時對公司資深的同仁來說，成為內部講師可以激勵他們在專業領域上不斷的成長，是一種榮譽，也是一種助力。此外，內部講師經過系統性的培育後，更具備團隊領導的潛力，懂得教導後進，也往往成為接班梯隊的「首選」。(三)累積公司智慧資本、塑造組織學習文化:    內部講師團的運作能有組織的收集工作的Know-how，結合公司知識管理系統留下寶貴的工作經驗與知識，直接豐富了知識管理(KM)的內涵，且透過相關激勵的配套措施，讓同仁願意且認同這是一種肯定與榮耀，可逐步塑造公司的組織學習文化，這也正是促使公司能永續發展，延續價值傳承的根源。肆、結論        綜上所述，內部講師不僅是企業的「人才」，更可以說是企業的「人財」，除能節省公司訓練成本，這有形的報酬外，對於提升內部講師的授課能力，以及累積組織知識和保存公司智慧，這無形的報酬更勝於有形，且透過此制度的建立，更能孕育出認同公司價值與瞭解公司文化的同仁，這也正是促使企業不斷成長茁壯及向上提升的動力來源，更是TTQS所強調人力資本有效運用的最佳展現。

本文作者   睿華國際    張情怡  總監又接近了驪歌響起的季節，很多HR都會在這個時侯問我，到底在設計新人訓的課程中，我們該教他們什麼樣的課程讓他們對公司有忠誠度呢？也就是不會在一年內離職呢？ 　　上完新人訓一年內不會離職，這我可不敢保證。但這個問題讓我回想起十多年前，我也參加過６天５夜的新人訓，當時正是企業新人訓的巔峰，也就是經濟大幅成長的時代(1995~2005)，沒有人要唸碩士、博士，大學一畢業大家急著投入職場的時代。但也正因為很缺人，所以不管工作經歷長短，只要是相關科系，或有一點相關經歷，企業都急著要人。導致新人，應該說只要是工作者，只要有機會薪水多一點，就可能會離開現有職位及公司，轉移到其他公司去。而當時的挖人風氣很盛，常常不是一個人離開，而是會帶走整個團隊。 　　說真的，新人訓上了什麼課程，我早已不記得了，但當時的同梯情誼卻還實實在在存在著，一路上工作遇到什麼不能或不想跟同事講的，都可以利用下班時間，找幾個交情比較好的同梯，吃吃宵夜，小喝一杯，自然就能得到一點舒解。終究問題還是要自已解決，但心情卻已看開許多。也因為有了同梯的支持，很快的一年就過去了。 　　所以當HR問我辦什麼課程或訓練比較好，我的回答很簡單，就是讓他們可以放心的玩的訓練。因為重點不在給予他們多好的專業職能訓練，而是讓他們了解公司文化及公司的基本原則，公司的核心價值及中長期發展的核心職能概念。重點在原則及概念，如果上太深入的內容，恐怕也是壓力一場。 　　而到底要辦幾天的訓練才夠呢？早期營運比較有成長的公司，可以辦到5天4夜的新人訓，這兩年來大部份的企業都縮短到2天１夜精華版。其實，幾天幾夜都不是重點，重點是讓他們對公司及主管有信心，對公司環境不陌生，平常有幾個好同伴可以一起吃飯，工作壓力很大時可以有人排解心情，這就夠了。所以，新人訓的辦訓時機建議是在正式上班前，如果已經上班３個月了再調訓，效果會大幅降低，上課的心情也會連帶被工作狀況影響，或者是HR還沒有宣導公司文化形象之前，新人的心早已被現任主管及工作環境所破壞了。 　　所以說，到底該上些什麼課呢？其實可以利用簡單的體驗式活動帶入企業的核心價值及企業文化，讓他們利用同梯情誼完成活動任務，同時可以透過一些基礎課程做為切入點，像是組織溝通課程，讓新人了解向上溝通的重點及平行溝通的方法，讓職場溝通更順暢，或是工作敏感度課程，讓新人了解可以透過深入觀察的技巧，快速適應工作環境。重點在給新人一些基本的工具，再讓他們有信心地上戰場。

本文作者  睿華國際   資深顧問   游國治  協理本文筆者以多年對170多家供應商管理及對於近100家新供應商導入評鑑的觀點，分享多年來管理企業廠商及新廠商評鑑制度，如何透過廠商評鑑制度的建置與運作，提升廠商生產績效、交期準確率、品質向上、成本低減，進而落實廠商生產管理、展現企業打造無縫供應鏈的具體效益。壹、前言製造業在激烈的市場競爭中,面臨著巨大的挑戰;供貨品質零缺點、週期縮短,利潤空間減少,促使企業必須加強對供應商生產成本和交貨期進行精確控制;市場競爭的全球化,客戶需求的個性化促使企業必須運用資訊化來提升供應商管理水準;市場的迅速變化使企業必須實現快速反應,來降低存貨成本及減少LOSS產生,因此如何提昇企業本身的生產管理優勢，已是現階段刻不容緩之工作。貳、供應商交貨常發生之問題一、供應商原物料/零件備料不足或遺漏：供應商內部料帳管理不落實，造成料帳盤盈久滯呆料產生等問題，或是料帳盤虧(有帳無料)、安全庫存不足、物料BOM不準確等問題，物料MRP排交以手工作業造成作業疏失等。二、供應商生產未排定或生產不及：   供應商內部生產排程(生產工單)與製造單位之生產實績差異大，生產計劃管理單位未與製造單位落實溝通，管理不足，導致生產未排定或生產不及等異常狀況產生。三、零件來件品質不良：供應商內部生產製程中不良品之產生與品管單位之檢驗疏失，未建立製造單位製程首、中、末件品質檢驗、防呆防誤之品保管理機制，導致生產不良品流出或產品包裝不良導致入庫、出貨作業中多次搬運中異常狀況之發生等問題。四、零件來件錯誤：供應商內部產品下線後部品標示錯誤，或相似件、LH/RH件、EO新舊件未加以區分及區隔，三定管理及目視化管理不足，導致零件交貨至客戶時發生零件來件錯誤之產生。五、零件來件短缺或延遲：供應商內部生產過程中，未滿包裝批量之尾數(端數)零件與倉儲庫存中未滿包裝批量之尾數(端數)零件管理不落實，數量標示錯誤所致，造成數量短缺之現象發生；生產計劃管理單位未與製造單位落實溝通，導致生產未排定或生產不及、或生產設備故障、停工待料、不良品等異常狀況產生，導致對客戶交貨延遲之現象發生。參、企業如何建置無縫供應鏈管理的重要因素    由企業管理的觀點，供應商是企業生產線之延伸，秉持品質三不政策，不接受不良品、不製造不良品，不良品部流入下工程，全面推動供應商物料【品質零不良】之活動，並定期具體落實對供應商現地評鑑作業，逐步提升供應商之管理水準，分述如下:一、全面免檢作業變革-供應商製程品質管制：     企業要成功建立一個優質的內部講師團隊，大致可分為：甄選、育成、評鑑與管理四大階段，各階段實施重點分述如下：(一) 如何提升廠商制程穩定：     從以下三方面進行供應商製程穩定之提升；對供應商新開發及現有零件實施廠商工程監查具體建立4M+Q體制改善輔導推動生產示範線及防呆防誤系統          (二)如何輔導廠商體質提升：從以下三方面進行供應商體質之提升；逐項強化制程品質重點管理積極整合專業類二階廠商水準全面推動品保制度監察          (三)如何提升供應商檢驗能力：     從以下三方面進行供應商之檢驗能力提升；建立重工件之標準化管理以模擬實車條件作檢測全面推動電裝品高低壓檢測         二、全面供應商現地評鑑展開：企業最重要的夥伴是「供應商」，應從供應商之經營管理、生產製造、生產計劃及物流、品質管理、研發設計五大管理構面進行具體落實現地評鑑作業，以提升供應商之管理能力，具體現地評鑑構面及重點分述如下:OSA=On-Site-Assessment現地評鑑            (一)經營管理：    從以下五大面向進行供應商經營管理之評鑑:              (二)生產製造管理：    從以下五大面向進行供應商生產製造管理之評鑑:               (三)生產計劃與物流管理：從以下四大面向進行供應商生產計劃及物流管理之評鑑:             (四)產品品質保證：從以下七大面向進行供應商產品品質保證之評鑑:             (五)設計與研發   從以下六大面向進行供應商設計與研發之評鑑:              肆、結論       綜上所述，供應商不僅是企業的「夥伴」，更可以說是企業的「生產線」之延伸，企業面對全球化之競爭, 如何透過有限資源達到最大的產出, 其中供應鏈管理之運作扮演非常重要角色,如何快速反應市場之供需確保,已是企業刻不容緩的工作, 透過此課程可使企業了解如何有效確保供應商交貨、降低存貨及零件品質,縮短訂單交期,提昇生產效率及產品質量….等方法,促使企業對生產品質和交期進行有效控制。    供應商與供應鏈管理是企業的一個基本環節，供應商在採購、開發、品管、生管及生產構面之提升，將直接影響產品品質、物流效率和作業準確性。汽車兼具多樣少量、體積差異大、海內外零件調達等複雜性，中華汽車供應鏈管理運作數十年之久，經驗豐富且經營績效卓越，可借系統性管理架構及經驗交流，供異業不同角度切入改善之思維。

本文作者   睿華國際榮譽顧問   廖孟彥許多企業在開始建置內部講師團隊時，都有這樣的迷失，大多以先培育出具表達能力和教學技巧的內部講師為第一要務，總以為只要有講師就一定會能研發出教材，也一定能開始進行開班授課。但事實上，若沒有先釐清那些是需要開辦的課題，在講師培育的過程中就無法針對性給予授課技巧的訓練，也因為沒有預先規劃那些是培訓需求較迫切需要優先開發的課題，所以講師也只能根據自己的專長進行相關主題的開發，導致課程的開發無系統化、講師的培訓也容易造成資源的浪費。因此要讓內部講師團在企業內要發揮出具體的效益和價值,可有針對性的從建置以下三大體系著手(如圖)，將能快速打造一批具實務和專業戰力的內部講師團隊,分述如下:一、課程體系:首先要先梳理出有那些課程是因應公司發展或組織需求必要優先研發及傳承的核心課程，或是有哪些課程是各單位經常必須辦理、重複性很高的課題，這些課題就可以納入優先研發的課程體系中。核心課程的研發和內化是企業傳承工作經驗和智慧很重要的具體呈現，通常各企業的核心課程會因產業別的不同而有所差異，例如在服務業最常列入優先研發的課題大多是和顧客服務相關的主題，而在科技業和製造業最常列入優先研發的課題則大多則是和品管相關的主題。此外，課程開辦的頻率也是公司決定是否要列入優先研發或標準化的重要考量因素，例如擁有廣大通路的服務業(如:金融業、連鎖業)每年皆須辦理很多場次且重複性高的專業課題，或是科技業針對新進人員訓練經常要講授工作相關課題，要能確保學習成效和教學內容的一致性，這些都是值得優先研發的課題。 二、師資體系:接著依據梳理出來確定要研發的課題，將分別遴選該類別領域中具相關實務經驗與專業度佳的同仁進行師資培訓，更可針對不同類別的課題規劃客製化的講師培訓課程，讓授課講師能將專業知識和教學技巧做更深度的結合，達到預期的學習成效。由於各類別核心課程的時數和授課對象不盡相同，師資培訓的課程也應該要有所差異化，課程時數長達14小時或是僅有1小時的課程，在教學技巧的運用上自然大不相同，將不同課題的師資先做區分，將可針對不同的課題做更深度授課技巧的引導和練習，讓講師能更理解和靈活的運用在講授主題的教學設計和課堂互動技巧上。 三、制度體系:最後，在課程體系和師資體系都建立後，如何讓同仁願意持續投入擔任內部講師這個角色，並讓內部講師團隊在組織內能順利的運作，這背後就必須仰賴相關的管理辦法和激勵措施來支撐，公司內部制度體系的建立，除了能讓所有擔任內部講師的同仁在權利和義務上都有所遵循外，也能彰顯公司對內部講師團隊的重視與支持。一般企業最常見的就是以「內部講師團辦法」來做為企業內部講師團運作依循的規範，除了有這個基本的「母法」作規範外，許多重視內部講師團隊的公司都會運用其他激勵措施來肯定和彰顯同仁擔任內部師資的榮譽感，如:教師節頒獎、講師充電營、講師讀書會和紅利積點獎勵…等，更有企業將同仁擔任內部講師的績效做為晉升主管或績效考核的重要指標。

如何有效建立改善提案制度情境：為了鼓勵員工發揮主動改善的精神，上個月我們公司開始推動提案制度，但卻遇到許多問題。例如，各部門主管審核標準不一致，該如何在公平原則下給予獎勵？此外，有的員工提出了一個點子，但後續要落實，必須和其他部門一同合作，該如何讓其他部門也願意配合？改善提案制度該如何運作，才能發揮良好效果?根據我們觀察，公司推動提案制度時，經常面臨的問題與瓶頸，主要有下列幾項：一、主管不重視或疏忽改善提案活動；二、核獎標準不一，同仁莫衷一是；三、同仁表示腸枯思竭，想不出提案；四、同仁表示工作很忙，沒時間提案；五、提案單位與執行單位見解衝突；六、重複提案、類似提案層出不窮；七、會辦單位推諉、打官腔或壓件；以及八、提案佐證資料不足，效益換算不清。其實，上述公司推動改善提案制度共通問題的真因，歸納起來主要有以下六項：一、制度不符合公司、行業或人員特性；二、認為改善提案道理很簡單，不需要教育訓練；三、提案活動未支援公司的重點工作；四、獎勵配置未能導引出更高的提案效益；五、缺乏簡單明瞭的績效指標，主管無從支持；六、提案成果未與目標管理或考績結合。 一、提案要結合公司策略及其他制度許多公司的改善提案制度沒有設定重點，也沒有引導同仁聚焦的機制，於是員工平日忙於工作，到了交差前夕，就匆匆忙忙地趕出幾個提案應付，雖然看似有「量」，「質」卻不佳。久而久之，大家都看不出制度的實際效益，最後讓這個原本立意良好的制度束之高閣。公司的改善提案制度最好能支持公司的策略規劃及年度方針，配合公司每年的重點工作來調整主題。比如，因應節能趨勢及政策，公司今年將進軍電動車市場，公司就可鼓勵同仁，儘量提出有助於公司在電動車市場發展的相關提案，並提供高於一般提案的獎金。如此一來，同仁的改善創意才會聚焦到這件事情上，老闆也會覺得改善提案能符合他的期望和經營重點。其次，改善提案制度應該儘可能與公司其他諸如ＱＣＣ(品管圈﹞和ＴＰＭ(全員生產管理)等制度功能連結。比如，公司可鼓勵員工如果有參與品管圈活動，也同時針對相同主題提案，他的提案評分時就可加分。舉例來說，品管圈的改善規模通常會比提案大，而且需要運用一些有系統的方法去收集資料，進行資料分析。而提案則是發揮個人或小團體的創意，個人只要透過一兩個單位的協助，就可以做成一個提案。員工在參與品管圈時，可以同時做改善提案，彼此相輔相成。倘若公司把每項制度都分開做，結果同仁們疲於奔命，自然參與度就不高。參與提案活動的對象，原則上是全體員工都可以提案。然而，大多數高階主管的工作內容，是以管理領導及決策判斷為主，不像基層員工以實務工作為主，有些公司因此不會強制要求某些主管也要參與改善提案。此外，有的公司或許認為新進員工剛進公司不久，對公司還不夠了解，認為他們不需要提案。事實上，有時候新進員工還比資深員工更容易突破既有框架，從新的角度看事情，想到其他的做法。在提案制度推動前，公司應進行教育訓練，向員工說明提案的流程與技巧，比如現場單位適合提哪類提案，幕僚單位又適合提哪類提案。甚至，把改善提案的相關知識和訣竅做成指導手冊，發給每位員工參考。同樣地，在新進員工的教育訓練中，也應包含改善提案的教學課程，除了教導他們提案的技巧和方法，也能讓新進員工知道公司是重視這件事情的。否則，可能新進員工所屬單位的資深同仁未積極提案，他也效法跟著不寫。這樣一來，改善提案制度便難以在公司裡生根。 二、提案審核與敘獎的方式目前提案審核可分為兩種做法：第一種是直線審查，由直屬主管審核部屬的提案。如果提案效益夠大，直屬主管可再把提案往上級呈核；另外一種方式是委員審查，員工的提案直接透過某個單位分發送給審查委員審核。然而，這兩種方式各有其限制，前者的限制是愛國裁判的問題；後者的問題是，當提案件數一多時，高階主管所投入的時間成本也相對增加許多，很可能高階主管審核提案的成本，還超越提案本身的貢獻度因此，我們建議可採取兩者綜合的方式，來降低主管審核提案的時間成本。比如，公司的提案給獎分為數級，按照主管職階來分配給獎的權限。當提案的累計效益達到某一程度以上，再交由審查委員會來審核這些貢獻度大的提案。在設計提案獎金的級距部分，須注意每一等級的獎金差距要有鑑別性，在審核提案時更能容易鑑別提案的價值，給予合理的獎金。例如，各級距的獎金只相差五十或一百元，鑑別度就不夠高。有些貢獻度較高的提案，也可以另設獎勵方式，例如中華汽車的「改善提案提成獎」，針對累計一年降低成本超過特定金額的提案，公司即給與特定百分比的獎金；以金融海嘯該年為例，就有同仁的改善提案累計一年降低成本超過三百多萬元，公司因此頒與該提案同仁高額獎金。除了制度的設計，公司也應定期舉辦教育訓練和訪談，提供最佳實務讓審核提案的主管了解，什麼樣程度的提案，可以給予什麼等級的獎項，大家心中才會有一把尺。三、評估提案制度帶來的效益既然公司投入了許多資源推動提案制度，就要知道到底這些提案為公司省下了多少錢。因此公司的改善提案表單中，應該要有一個欄位，讓員工填寫每月實際可降低的成本金額，同時這些相關數據，提案者必須請其他相關部門或單位提供，絕不是員工自己臆測出來的（詳見附表）。比如，某汽車公司的員工改善了汽車裡的某個零件，為了估算一年可省下的成本，就必須自己請生產單位提供實際生產的車輛數據。後續，公司可把減少成本的金額除以發出的獎金金額，即是「利益倍數」，這代表公司每發出一元的獎金，背後實際省下了多少錢。通常一般獎金金額較小的給獎提案，是採用合理化審查，也就是經過相關主管判定，認為這個數字是合理的即可核定。如果是金額較大的提成獎，才需要財務的認證，否則會花費過多的人力成本。畢竟提案制度推動的初衷，還是在於鼓勵員工發揮改善精神，幫助公司提升效率。因此，我們建議公司寧可相信員工是善意的，不會惡意欺騙。也許有少數人會寫重複或類似的提案，仍可透過溝通來協助，而非小題大作，演變成大家都在抓老鼠屎，制度就很難推動。溝通的方式，原則上要公開勉勵，私下給予建議和溝通。以Ａ公司為例，某部門常通過一些重複提案，也就是兩三年前曾提過該案，如今又再提一次，或者出現類似提案。例如車子有四個門，員工把針對改善右前門的做法寫成一件提案，再針對右後門寫一件類似提案。有時，問題不一定只在員工個人，主管審核的過程中也可能出現問題。公司可約談該主管與他溝通，但需注意過程中，不可只傳遞負面訊息，也應該正面鼓勵好的部分。例如，公司可告訴該主管：「Ｂ和Ｃ員工的提案都寫得很好，只有某位員工提案有點問題，或許可以從ＸＸ方面進行改善。」如此可以替該主管保留台階，不然很可能該主管一氣之下，再也不參與提案制度了。 五、制度就像一個「產品」任何制度就如同一個產品，是有生命週期的，提案制度也是。當提案制度還不夠成熟，推廣宣傳的活動就要越密集，讓大家知道公司隨時都有同仁產出好提案。方法上，可以舉辦團體和個人的提案競賽，每月或每季頒發獎金。或者也可舉辦分享會，讓一些獲得高額獎金的同仁來現身說法，分享經驗。目的就是讓其他同仁有機會看到，產生見賢思齊的效果。如果公司沒有宣傳，而把員工的提案歸檔或留在系統裡，大家都看不到，這就十分可惜。當提案制度推廣到後來有點「冷掉」時，公司應定期更換主題來活化制度，讓大家對提案制度保持新鮮感。切忌只推行了幾個月，看不到顯著效果就放棄；或者推行了幾個月，看到有一定量的提案，就誤以為已經成功，而忽視了持續耕耘的重要性。此外，公司推動改善提案制度，不能只是從數字來看成效，因為效果也會顯現在人員素質的提升上。例如，有些公司在推動改善提案制度後，發現員工的品質意識提升了，也更有追根究柢的精神。這些都是這個制度帶來的無形價值。既然制度有如產品，在宣傳上，也要從「顧客」的角度來思考。比如，不要在工作忙碌的季節勞師動眾。或者，有些員工可能工作地點在工廠較不方便上網，公司可把得獎提案印出來，做成海報貼在餐廳，或工廠的佈告欄宣傳，讓訊息更容易傳遞給他們。其他溝通的管道，還有電子報或企業內部刊物，都是企業可以運用的溝通媒介。總的來說，公司在推動改善提案制度時，應配合公司年度策略或重點，甚至與其他品管圈和知識管理的功能連結，以有效聚焦同仁們的注意力，並獲得最高主管支持。此外，關於改善提案制度的相關做法和規定，也應該透過各種管道向同仁們佈達。當制度推動後，更要持續透過分享會、電子報和海報等方式，提醒大家關於改善提案的最新消息，以維持制度的熱度和新鮮感。

沒有永遠的英雄，只有常勝的團隊從美國職籃（NBA）一個沒有聯盟吹捧超級明星的馬刺隊竟然能在12年內打進7次的西區冠軍戰，並拿下3次的總冠軍!

本文作者：睿華國際榮譽顧問 廖孟彥許多企業在開始建置內部講師團隊時，都有這樣的迷失，大多以先培育出具表達能力和教學技巧的內部講師為第一要務，總以為只要有講師就一定會能研發出教材，也一定能開始進行開班授課。但事實上，若沒有先釐清那些是需要開辦的課題，在講師培育的過程中就無法針對性給予授課技巧的訓練，也因為沒有預先規劃那些是培訓需求較迫切需要優先開發的課題，所以講師也只能根據自己的專長進行相關主題的開發，導致課程的開發無系統化、講師的培訓也容易造成資源的浪費。因此要讓內部講師團在企業內要發揮出具體的效益和價值,可有針對性的從建置以下三大體系著手(如圖)，將能快速打造一批具實務和專業戰力的內部講師團隊,分述如下:

本文作者：睿華國際 陳英昭 協理引言
==============================================
20世紀末期以來，知識經濟與網路運用對全球企業的經營發展有著深遠的影響，除了出現新營運模式及經營觀念外，最重要的是企業競爭決勝的關鍵，已從過去的有形資產逐漸移轉到無形知識的建立及累積應用的能力。某項研究即曾報導，回顧1917年至今，美國百大傑出企業中有61家企業已經消失，碩果僅存的企業也經營得十分辛苦，他們因為組織龐大而步履蹣跚，無法快速反應內外環境的變化。所以，面對當今環境的劇變，組織與個人都應該思考如何落實經驗傳承，快速學以致用，才能不斷突破，因應改變。知識管理(knowledge management)就是因應上述環境改變與挑戰所衍生出的策略管理作為，在講求速度競爭優勢的今日，成為企業追求永續經營與突破發展的當務課題。雖然如此，仍有不少企業在推動知識管理的實務過程中卻阻力挫折頻頻，甚或無極而終；歸結其推動失敗的關鍵原因，不是高階主管不支持知識管理活動，也不是投入資源或推動人力不足的問題，而是知識管理的文化未能根本地「變革促動」(changeenable)，以致於知識管理無法內化成為組織氣候及員工日常工作的一部份。回顧本公司導入及推動知識管理的實務經驗，我們發覺知識管理其實是一系列「典範實務」(best practice)推廣與學習的歷程，而這些活動對知識管理文化的變革促動確實起了很大的作用。有關這些典範實務活動的規劃考量、推動作法與釋例，就是本研究接下來要進一步闡述的議題。