《陳英昭 睿華國際總監/知識長交流會執行委員》         隨著ISO9001在2015年新版標準中引入「組織知識」的概念，將知識管理(Knowledge management,KM)列為評估組織管理體系成熟度的指標之一，要求組織進行系統的知識管理活動；而在專案管理PMBOK®Guide第五版中亦將知識管理作為一個維度引入，將專案管理體系分為整合管理、範圍管理、進度管理、成本管理、品質管制、人力資源管理、溝通管理、風險管理、採購管理、關係人管理等十大知識領域，知識管理於近年儼然又成為組織提升營運體質及競爭優勢的顯學！ 

一、 對的事情在組織內不一定推得動 

       有這麼強大的潮流趨勢下，知識管理的導入應該可以順勢而為，順勢而成，然而，事實並非如此理想！檢視業界過往的類似經驗，職能、品管圈、改善提案、TPS及TPM等體制性活動是許多組織提升工作效能及解決工作問題的利器，有關這些制度的重要性及目的性，大部分主管及同仁都是高度認同的，導入過程中對學員進行課後檢定，幾乎大部分的人也都能順利合格，然而許多組織在後續的實作及落實過程中卻瓶頸叢生、屢遭挫折，甚至無疾而終！ 

       以知識管理導入及推動常遇的瓶頸為例，有些公司花錢購買或開發了知識管理的系統工具，卻遲遲等不到同仁的知識內容(Know-how)產出，推動人員努力曉以大義，卻時常熱臉貼冷屁股。有些公司原本要建立「知識庫」的，累積出來的內容卻變成了「資料庫」，簡單來說內容的質量被質疑了。甚至於好不容易累積相當件數的Know-how產出，卻鮮少同仁去查閱及引用，而被高層質疑KM導入的成效，而類似問題又往往是KM計畫推行好一段時間之後才會發覺的！無怪乎，被譽為企業再造之父的Michael Hammer就提醒過：「變革過程中僅重視流程改造及技術更新，卻忽略人員轉型與人員適應之重要性乃是企業轉型失敗之主要因素。」 

二、 影響組織改變的最大原因--員工的抗拒 

       知識管理專案的推行，策略規劃、知識界定、知識盤點、知識審核等都是KM活動要發揮成效的根本工作，這些課題只要相關人員認真執行應該都可以順利推展，而知識主管(通常是中階主管)承上啟下的參與度(不只是精神支持)及知識工作者(Knowledge workers)的經驗分享意願則是必須想方設法、持恆促動的關鍵課題！ 

       組織導入長期性的制度、活動與工具，其實需要建立文化促動的supporting system，例如有利制度導入的組織文化、激勵辦法及管理配套措施，以協助組織人員順利面對及因應新制度所帶來的工作改變。根據國外調查顯示，影響組織改變成功的原因，最關鍵的原因是「組織人員的抗拒」，而且明顯重於其他原因；之後是現存體制或資源的限制、管理階層的承諾不足、缺乏跨單位的文化促動團隊等。至於基層員工為何會抗拒改變呢？常見的原因及顧慮如下： 

       •不清楚改變的目的 (What purpose) 

       •不瞭解為何改變與如何改變 (Why  ensp;How) 

       •無法預知改變後的好處 (Benefits) 

       •時間與心力不足 (Time v.s. efforts) 

       •對未來的不確定感 (Uncertainty) 

       •缺乏學習與成長的意願 (Learning  ensp;Development) 

       •擔心失去現有的權力與利益 (Power) 

 三、 人員接受改變的過程及信念--UABO法則 

       有鑑於組織導入新制度或活動將對同仁既有工作模式及習性造成影響，為了避免對同仁工作的習慣領域及舒適圈造成直接衝擊或過度壓力，衍生出消極對應、敷衍了事或不配合的狀況，專案推動團隊有必要研擬變革促動計畫(Change enable program)，由外而內、由軟而硬、由間接到直接地展開文化促動的工作。 

       人員接受促動而改變的過程可大分為茫然不知(Unawareness phase)、清楚了解(Awareness phase)、形成共識(Buy-in phase)及視為己任(Ownership phase)四個階段，透過觀念溝通、能力提升及管理配套的活動和措施，逐步提高各級人員對制度導入的參與及認同，由無知、瞭解、關心進到試用、採納，再提升到標準化與內化的促動層次。有效的文化促動，相關人員應有具備以下的推動信念： 

       •改變是一個可以促動其發生的過程，而非被管理的議題。 

       •改變的過程必須與企業的績效目標相結合。 

       •改變的過程同時涉及組織轉型與個人轉型。 

       •行為的改變是因感受領會其必要性而發生的，是關乎情緒性而非知識性的。 

       •對改變的抗拒是事先可以預料到的情緒反應，而且取決於對改變情況的了解程度。 

       •文化促動策略須因人事時地物而制宜。 

       以國外導入知識管理的經驗為例，導入初期，同仁會思索何謂KM？為什麼要做KM？對我有什麼好處？會成功嗎？...導入中期，同仁參與知識產出及分享，可能遭遇的情境：知識內容產出與既有工作時間分配的問題、懷疑知識管理對未來工作的實質幫助、參與知識發表活動的付出沒受到肯定...；導入後期，體驗知識分享與被應用的成就感、知識貢獻獲得上司的肯定、樂於與他人分享個人的know-how...改變與共好的信念突破各種壓力，組織知識管理制度邁向穩健發展之道。 

       知識管理專案的推行，是在跟組織中其他專案爭取各級主管及同仁的時間，因此短期必須營造KM活動的「氣勢」及決心，中期則要維持活動的「氣氛」及溫度，透過活化的手法讓主管及同仁持續有感而有作為，長期就能內化出知識管理的「文化」，蘊含組織持續發展所需的知識沃土。

從管理到領導的學習個案，作者分享了關於管理、學習、團隊、熱情...的心得，經驗、分享、反思、真知！【大眾汽車前董事長斐迪南·皮耶希：汽車行業生涯的28條感悟】2015年4月25日，大眾集團掌門人，斐迪南·皮耶希宣佈辭職，也結束了執掌大眾汽車這艘航母20年的歷程。斐迪南·皮耶希在其自傳《汽車與我》中回顧了他2002年4月前的汽車人生。斐迪南·皮耶希確實取得了巨大的成功，但是，這位老人的汽車故事還遠遠沒有結束。我們節選了《汽車商業評論》總結斐迪南·皮耶希的汽車人生中的感與悟，相信對於當下的汽車行業同仁都是有益的參考。

最近輔導知識管理(KM)時，有學員私下表示”文化促動”不容易，無法馬上看到明顯的成效，我們公司只要訂目標就會有產出的，有必要繼續促動同仁嗎？有些公司對自己的目標執行力很有信心，我不懷疑，也樂見；不過我看過不少公司遭遇瓶頸，很清楚KM的推動攸關人性，所以必須審慎，不能輕忽。茲分享個人過去15年從無到有導入及推行知識管理，還有改善提案、ISO/TS16949...等全公司制度性活動的體悟，總結心得為「無聲無息，無疾而終」八個字，意即無聲無息地推動，結果往往就是無疾而終！我的意思不是要大張旗鼓，而是要師出有名、有系統及方法，更要有溫度地持恆運作，否則推動的人或專案團隊自己輕鬆視之，其他主管及同仁怎麼會重視及配合呢!?

《張情怡　睿華國際資深總監暨職能建置專家》　前GE執行長傑克・威爾許曾說過：
「人才，是策略的第一個步驟，發掘、考核、培養人才，是我所有時間的60%到70％。」 

9/29上映的電影『老師,你會不會回來？』掀起了許多講師朋友的熱烈討論和推薦(哈！光看預告我就哭了),上個月公司也剛好邀請了王政忠老師來演講,他對教育的熱情和堅持依然是那樣的令人感動！2014年我第一次觀看了王政忠老師在TED的演講後,感動莫名,沉思了許久,尤其是結尾的那句話:「我是台灣教育界唯一一位三個獎項都在同一個人身上的老師,但我最大的獎賞,是我多麽幸運可以留在偏鄉讓孩子因為我感受到教育才是翻轉未來的希望和力量」,這場演講目前已經超過90萬人點閱了,各位要去看電影前,建議先觀看這第一場最原汁原味分享(https://www.youtube.com/watch?v=q6mLywYFqPE)！

知識經濟時代的來臨，創新、創意、創造力變成核心智能，因為：創意是企業永續經營邁向卓越的活水源頭；也是人力資源開發及管理的成功要素；創意是現代及未來人類所必須具備的能力。點我看更多

今年，首度擠入「天下CSR企業公民獎」大型企業組前十名的中華汽車，得分最高的是「企業承諾」這個象限，尤其是與員工之間的關係。首度走進中華汽車楊梅廠的人，會對廠內的整潔明亮印象深刻。偌大組裝廠內，地上沒有油污，還有員工布置的休息區，包括回收木料蓋的歐式花園、日式枯山水，以及魚菜共生水池。「自從有一個認真案例出現，創意就紛紛出籠了，」專案經理吳志勇說。

如果你是企業老闆、高階幹部或是基層主管，您每天看著您的生產現場，是否感覺有很多讓您不是很滿意的地方，但又覺得不知從何具體的點出問題；或者有一天您去參訪一家公司，到底該從哪些關鍵點切入來做此公司之管理水準評價？要具備生產現場所需之基本要求要做到那些項目？在此藉由本短文將多年所做的企業現場輔導心得與各位看倌做個分享。

--文化促動UABO法則介紹--

「讓對的人，在對的位置上，以對的方式，做對的事」這就是現今產業及企業都在思考的問題。那麼，要如何做到這件事呢？

本文作者：睿華國際 張情怡總監最近因為兩個小孩迷上了西遊記有聲書，我也跟著一起重新溫習了一遍東土大唐國皇帝當時派唐三藏前往西方取經的故事。在重溫西遊記內容的過程中，小朋友問了我幾個問題，也引發我對這四位主角的興趣，他們各需要做什麼工作任務及具備什麼樣的職能，才能完成組織目標，取得經文。

傳承企業DNA、創新企業價值 — 從「內部講師團」運作談企業智慧的累積與傳揚
睿華國際榮譽顧問  廖孟彥                                                                        Summary------------------------------------------------------------------------------------------------------
本文筆者以TTQS的觀點，分享多年來指導企業如何透過內部講師團的建置與運作，提升訓練績效、節省訓練成本、塑造組織學習文化，進而落實知識管理、展現企業智慧與經驗傳承的具體效益。
------------------------------------------------------------------------------------------------------------------壹、前言企業內之教育訓練，不論是理念性的、知識性的或技能性的，雖然可以透外部專家或顧問來講授或指導，但企業組織文化的建立與專業技術的傳承，絕不是任何一位外部專家所能勝任的，這些和企業生存發展息息相關的DNA，就要靠企業內的種子師資來傳承與發揚。貳、推動內部講師制度面臨的問題點多數企業都認同培育內部講師的重要性，而公司內各部門也大都有單位內的種子師資，但在實務運作上卻往往面臨到一些問題，導致內部講師團的運作成效不彰，或是空有辦法但卻無法落實，依據筆者多年觀察，其中最常見的問題可歸納如下:一、內部講師的授課意願不高:擔任內部講師最需要的特質就是「熱情」，然而許多內部講師往往是被「指派」而非「自願」的，導致內部講師的授課意願不高或因缺乏教學熱情，而僅淪為公司政令宣導或是部門業務簡介的傳令兵。二、內部講師的授課信心不足:  「台上一分鐘、台下十年功」，許多內部講師並不是不願上台授課，而是對自   己的上台的信心不足，主要原因是未受過系統化的講師育成，在運課技巧與   課件的研發能力上無法勝任，導致恐懼上台。三、缺乏內部講師團管理機制:   擔任內部講師是「義務」?還是「榮譽」?公司對於內部講師的角色是否有清   楚的定位，攸關同仁如何看待這個非正式的職務，建立一個完整的管理辦法   與推動機制，將是決定內部講師這角色是否能在公司取得認同的重要關鍵。     有鑑於此，以下將分享多年來親自帶領集團內部講師團的建置經驗及指導各大企業內部講師團的實務做法，提供企業建置內部講師團隊之參考，期能真正為企業打造出兼顧同仁成長與企業發展的優質內部講師團隊。 參、企業建置內部講師團的關鍵成功因素    由TTQS的觀點，從「內部講師團的建置與運作實務」和「內部講師團的推展效益」兩大構面說明企業建置內部講師團的關鍵成功因素，及對組織與企業所能帶來的具體影響與效益，分述如下:一、內部講師團的建置與運作實務：     企業要成功建立一個優質的內部講師團隊，大致可分為：甄選、育成、評鑑與管理四大階段，各階段實施重點分述如下：(一)內部講師的甄選：     「做對的事」比「把事情對」更重要，如何從選「對的人」開始，遴選「適當」且有「意願」的同仁來擔任內部講師，將是內部講師團運作是否可以成功的第一個關鍵因素。企業可經由「申請」和「推薦」兩種方式，讓有意願的同仁可透過自我推薦或是經由主管推薦等兩種方式來「申請」，再經由人資單位召集相關人員(如:教育練委員會)進行審核和評鑑以遴選出最合適的內部講師人選。(二)內部講師的育成：     「台上一分鐘、台下十年功」，有意願的同仁不見得就是有能力的講師，所以在遴選程序完成後，就必須進行內部講師的育成規劃，透過有系統和階段性的培訓計畫，教導同仁擔任內部講師這職務所需具備的相關職能(KSA)，同時進行課件的研發審查及授課技巧的演練，透過標準的考核和認證的程序，以確保同仁有意願及有信心擔任好內部講師這個角色。(三)內部講師的評鑑：     「知道」不等於「做到」，內部講師完成系統培訓後，為確保課後的教學意願與教學品質，將針對內部講師往後的授課時數和教學滿意度進行統計分析，並依據評鑑結果做為內部講師分級制度的參考，並給予相對的獎勵措施。同時，針對表現優異的講師，將遴選接受公司精品課程的進階培訓，成為公司的重要核心課程的講師成員，未來可進階擔任內部教練的角色。(四)內部講師的管理：     「講台」很小、「舞台」很大，為激勵同仁以擔任內部講師為榮，必須有完整的內部講師團管理制度和辦法，才能正規且長久的運作，除明訂內部講師的權利和義務外，為能激發講師的授課意願與知識傳承，更需要和內部其他活動或制度做結合，擬訂相關激勵與自我成長的配套措施，給予內部講師更多發揮的空間與舞台，才能吸引更多的同仁投入，並以身為內部講師為榮。 二、內部講師團的實務推展效益：    企業最重要的資產是「人」，要樹立百年的基業，就必須做好人才的培育工作，有系統的透過內部講師團制度的推展及實施相關的配套措施，必能逐步獲得公司與組織的認同，為企業創造以下的價值:(一)提升訓練績效、降低訓練成本:    內部講師制度不僅可以協助企業培育人才，提升內部講師的教學品質與教學信心，透過公司精品課程的教材研發與內化，更能貼近學員的需求，可達到提升訓練績效及降低訓練成本的效益。許多大型企業透過內部講師團的運作每年皆可省下數百萬甚至千萬元的外聘講師鐘點費與教材授權費。(二)拔擢專業人才、培養接班人選:    透過講師團的運作過程，公司可以藉此發掘組織內哪些人有哪些專長，一方面可以拔擢人才，另一方面有問題時也知道找那些內部專家協助，同時對公司資深的同仁來說，成為內部講師可以激勵他們在專業領域上不斷的成長，是一種榮譽，也是一種助力。此外，內部講師經過系統性的培育後，更具備團隊領導的潛力，懂得教導後進，也往往成為接班梯隊的「首選」。(三)累積公司智慧資本、塑造組織學習文化:    內部講師團的運作能有組織的收集工作的Know-how，結合公司知識管理系統留下寶貴的工作經驗與知識，直接豐富了知識管理(KM)的內涵，且透過相關激勵的配套措施，讓同仁願意且認同這是一種肯定與榮耀，可逐步塑造公司的組織學習文化，這也正是促使公司能永續發展，延續價值傳承的根源。肆、結論        綜上所述，內部講師不僅是企業的「人才」，更可以說是企業的「人財」，除能節省公司訓練成本，這有形的報酬外，對於提升內部講師的授課能力，以及累積組織知識和保存公司智慧，這無形的報酬更勝於有形，且透過此制度的建立，更能孕育出認同公司價值與瞭解公司文化的同仁，這也正是促使企業不斷成長茁壯及向上提升的動力來源，更是TTQS所強調人力資本有效運用的最佳展現。