管理文章內外部人才協作
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當我們養成內外部人才協作的能力後，也同時將自我打造成「整合型」的人才，不僅依靠自己的專業發展，更能輕鬆地與其他各種領域的人才協作，建構出新的「能力模組」，遠征你過去未能觸及的疆界，發揮無限大的潛力及可能性！
協作能力 跨越BANI時代的關鍵踏板
「內外部人才協作」就是跨團隊的人員，大家以共同目標進行協作。
舉例來說，線上遊戲的某些關卡，為了要增加玩家彼此的協作互動，遊戲設計師會安排超乎等級的關卡魔王，讓玩家彼此組隊，運用牧師的補血能力、魔法師的遠距攻擊、肉坦的防禦力、和攻擊力強的近戰角色等等，讓玩家彼此透過團隊合作達成目標。然而，我在職場上又不打怪，這和我有什麼關係呢?
職場價值=專業x協作力-溝通成本
2017年出版了一本風靡全球的書─《斜槓青年》，它完美詮釋了何謂內外部人才的協作。「協槓」，其實就是「協作+槓桿」，我們確認自己的能力邊界，知道自己能夠做什麼、以及不能做什麼，再來透過協作能力，與其他專業嵌合在一起，去產生更大的市場價值。那要如何開始呢?
把自己當成「USB」!
羅輯思維創辦人羅振宇，一直倡導一種「USB」的工作模式。每一個專業的個人不依附在任何組織之下，基於興趣與熱愛，把自己的專業職能打磨到頂尖，並開始了與他人的協作，並且透過市場的摸索，找到個人的價值定位，這就是所謂的「自帶信息、不同系統、隨時插拔、自由協作」的工作模式。
接下來我們談談，最重要的一點，看透「局」。
協作順利，你得看清協作的「局」
舉個例子來說，一位培訓師執行一場企業內訓之前，往往會有課程對焦會議，會議當中通常會出現四個角色，一個是培訓單位的主管，再來是企業人力資源部的承辦人，最後就是講師和顧問公司。身為一位培訓師，我們必須認清楚每一個角色的任務、目標和立場。在會議當中單位主管身為「決策者」，他擁有最終的決定權；HR具備人資及培訓的經驗，他了解講師會透過什麼樣的手法去達到培訓目的，所以他可以從旁去影響主管決策，屬於「影響者」的身分；「執行者」也就是顧問公司和講師，他們往往在乎的是操作細節，和決策者的評斷標準。
了解三種角色後，我們得做好對應策略。
協作之前，自我釐清三個問題：
要進行的活動、要達成的目標是什麼？
這件事中，我擁有多大的決策能力？或者，誰是整件事情的最後決策者？總之，就是搞清誰是老闆。
這個案子的所有利益關係人有哪些？直接負責的是誰？會受益的是誰？受到影響的又是哪些人？
事先搞清楚這些，你才可能事前看清楚整個「局」，進而在後續的合作過程中溝通順暢。別忘了這公式─「你最終的職場價值=專業能力x協作能力-溝通成本」！說到這邊，這麼重要的能力，為什麼不是每個人都具備呢?
協作常見的三大阻力
常見的協作問題最常見的就是「角度問題」，也是我們常聽到的「本位主義」、「穀倉效應」。
以醫院急診為例，有病人被送進來急救對於基層的救護人員來說，他所關心的，就是「發生了什麼事？」他看到的是眼前的「事件」；中階管理者看到的是「模式」，例如，思考如何規律性地調整醫護工作人員的休息時間；而高階主管考慮的是「結構」，例如，急診室目前的人力結構是否充沛？目前的「醫護比」是否有需要調整的空間？而最高層的院長關注的可能是整間醫院的「願景」，思考調整人力結構，是否符合全院的利益、或滿足病人的權益？
位階不同，每個人的關注角度就不同
這時候，我們特別需要具備覺察能力，才能理解別人的思維，並且突破自我角度的盲點。具體提升組織協作的方法工具表單，我們在課堂中會讓大家實作演練，體會何謂「高效協作」。
尾聲：誰需要協作？
那麼誰會需要協作能力呢？
我覺得專業人士特別需要，而且愈專精者愈需要，因為未來是一個分工更細化的世界。
舉身體復健運動訓練為例子，當傷害屬於結構損傷的範疇，通常需要醫師協助；但是若結構無礙，是關節活動度的障礙和復能矯正的運動，那物理治療師是好幫手；但若要更進一步針對運動單項的動作優化和強度訓練，或許運動專家和體能訓練師會是這階段最好的諮詢對象。所以掌握自己專業的核心能力，結合與他人互動的協作能力，專業人士將可以更容易地將自己崁入未來細化分工的產業鏈中。
總之，當我們養成內外部人才協作的能力後，也同時將自我打造成「整合型」的人才，不僅依靠自己的專業發展，更能輕鬆地與其他各種領域的人才協作，建構出新的「能力模組」，遠征你過去未能觸及的疆界，發揮無限大的潛力及可能性！
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