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--文化促動UABO法則介紹--

職能(Competency)、知識管理(Knowledge management)、ERP(Enterprise Resource Planning)、改善提案(Suggestion system)、TPM(Total Productive Management)等是許多組織營運管理必備的制度，有關這些制度的必要性，絕大部分的主管及同仁都會肯定，可是在許多組織導入及實作的過程中卻瓶頸叢生、屢遭挫折，甚至無疾而終，為什麼呢？

影響組織改變的最大原因--員工的抗拒

　　組織導入長期性的制度、活動與工具，其實需要建立變革促動的supporting system，例如有利制度導入的組織文化、激勵辦法及管理配套措施，以協助組織人員順利面對及因應新制度所帶來的工作改變。根據國外調查顯示，影響組織改變成功的原因，最關鍵的原因是「組織人員的抗拒」，而且明顯重於其他原因；之後是現存體制或資源的限制、管理階層的承諾不足、缺乏跨單位的文化促動團隊等。至於基層員工為何會抗拒改變呢？原因及顧慮如下：
•不清楚改變的目的 (What purpose)
•不瞭解為何改變與如何改變 (Why & How)
•無法預知改變後的好處 (Benefits)
•時間與心力不足 (Time v.s. efforts)
•對未來的不確定感 (Uncertainty)
•缺乏學習與成長的意願 (Learning & Development)
•擔心失去現有的權力與利益 (Power)

人員接受改變的過程--UABO法則

　　有鑑於組織導入新制度將對同仁既有工作模式及習性造成影響，為了避免對同仁工作的習慣領域及舒適圈造成直接衝擊，專案推動團隊有必要研擬文化促動計畫(Change enable program)。人員接受改變的過程可大分為茫然不知(Unawareness phase)、清楚了解(Awareness phase)、形成共識(Buy-in phase)及視為己任(Ownership phase)四個階段，透過觀念溝通、能力提升及管理配套的活動和措施，逐步提高各級人員對制度導入的參與及認同，由無知、瞭解、關心進到試用、採納，再提升到標準化與內化的促動層次。有效文化促動的應有信念：
•改變是一個可以促動其發生的過程，而非被管理的議題。
•改變的過程必須與企業的績效目標相結合。
•改變的過程同時涉及組織轉型與個人轉型。
•行為的改變是因感受領會其必要性而發生的，是關乎情緒性而非知識性的。
•對改變的抗拒是事先可以預料到的情緒反應，而且取決於對改變情況的了解程度。
•文化促動策略須因人事時地物而制宜。

　　以作者輔導客戶導入知識管理的經驗為例，導入初期，同仁會思索何謂KM？為什麼要做KM？對我有什麼好處？會成功嗎？...導入中期，同仁參與知識產出及分享，可能遭遇的情境：知識內容產出與既有工作時間分配的問題、懷疑知識管理對未來工作的實質幫助、參與知識發表活動的付出沒受到肯定...；導入後期，體驗知識分享與被應用的成就感、知識貢獻活得上司的肯定、樂於與他人分享個人的know-how...改變與共好的信念突破各種壓力，組織知識管理制度邁向穩健發展之道。

睿華國際
企業諮詢總監
陳英昭