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--文化促动UABO法则介绍--

职能(Competency)、知识管理(Knowledge management)、ERP(Enterprise Resource Planning)、改善提案(Suggestion system)、TPM(Total Productive Management)等是许多组织营运管理必备的制度，有关这些制度的必要性，绝大部分的主管及同仁都会肯定，可是在许多组织导入及实作的过程中却瓶颈丛生、屡遭挫折，甚至无疾而终，为什么呢？

影响组织改变的最大原因--员工的抗拒

　　组织导入长期性的制度、活动与工具，其实需要建立变革促动的supporting system，例如有利制度导入的组织文化、激励办法及管理配套措施，以协助组织人员顺利面对及因应新制度所带来的工作改变。根据国外调查显示，影响组织改变成功的原因，最关键的原因是“组织人员的抗拒”，而且明显重于其他原因；之后是现存体制或资源的限制、管理阶层的承诺不足、缺乏跨单位的文化促动团队等。至于基层员工为何会抗拒改变呢？原因及顾虑如下：
•不清楚改变的目的 (What purpose)
•不了解为何改变与如何改变 (Why & How)
•无法预知改变后的好处 (Benefits)
•时间与心力不足 (Time v.s. efforts)
•对未来的不确定感 (Uncertainty)
•缺乏学习与成长的意愿 (Learning & Development)
•担心失去现有的权力与利益 (Power)

人员接受改变的过程--UABO法则

　　有鉴于组织导入新制度将对同仁既有工作模式及习性造成影响，为了避免对同仁工作的习惯领域及舒适圈造成直接冲击，专案推动团队有必要研拟文化促动计划(Change enable program)。人员接受改变的过程可大分为茫然不知(Unawareness phase)、清楚了解(Awareness phase)、形成共识(Buy-in phase)及视为己任(Ownership phase)四个阶段，透过观念沟通、能力提升及管理配套的活动和措施，逐步提高各级人员对制度导入的参与及认同，由无知、了解、关心进到试用、采纳，再提升到标准化与内化的促动层次。有效文化促动的应有信念：
•改变是一个可以促动其发生的过程，而非被管理的议题。
•改变的过程必须与企业的绩效目标相结合。
•改变的过程同时涉及组织转型与个人转型。
•行为的改变是因感受领会其必要性而发生的，是关乎情绪性而非知识性的。
•对改变的抗拒是事先可以预料到的情绪反应，而且取决于对改变情况的了解程度。
•文化促动策略须因人事时地物而制宜。

　　以作者辅导客户导入知识管理的经验为例，导入初期，同仁会思索何谓KM？为什么要做KM？对我有什么好处？会成功吗？...导入中期，同仁参与知识产出及分享，可能遭遇的情境：知识内容产出与既有工作时间分配的问题、怀疑知识管理对未来工作的实质帮助、参与知识发表活动的付出没受到肯定...；导入后期，体验知识分享与被应用的成就感、知识贡献活得上司的肯定、乐于与他人分享个人的know-how...改变与共好的信念突破各种压力，组织知识管理制度迈向稳健发展之道。

睿华国际
企业谘询总监
陈英昭