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如何有效建立改善提案制度

情境：為了鼓勵員工發揮主動改善的精神，上個月我們公司開始推動提案制度，但卻遇到許多問題。例如，各部門主管審核標準不一致，該如何在公平原則下給予獎勵？此外，有的員工提出了一個點子，但後續要落實，必須和其他部門一同合作，該如何讓其他部門也願意配合？改善提案制度該如何運作，才能發揮良好效果?

根據我們觀察，公司推動提案制度時，經常面臨的問題與瓶頸，主要有下列幾項：一、主管不重視或疏忽改善提案活動；二、核獎標準不一，同仁莫衷一是；三、同仁表示腸枯思竭，想不出提案；四、同仁表示工作很忙，沒時間提案；五、提案單位與執行單位見解衝突；六、重複提案、類似提案層出不窮；七、會辦單位推諉、打官腔或壓件；以及八、提案佐證資料不足，效益換算不清。

其實，上述公司推動改善提案制度共通問題的真因，歸納起來主要有以下六項：一、制度不符合公司、行業或人員特性；二、認為改善提案道理很簡單，不需要教育訓練；三、提案活動未支援公司的重點工作；四、獎勵配置未能導引出更高的提案效益；五、缺乏簡單明瞭的績效指標，主管無從支持；六、提案成果未與目標管理或考績結合。

 

一、提案要結合公司策略及其他制度

許多公司的改善提案制度沒有設定重點，也沒有引導同仁聚焦的機制，於是員工平日忙於工作，到了交差前夕，就匆匆忙忙地趕出幾個提案應付，雖然看似有「量」，「質」卻不佳。

久而久之，大家都看不出制度的實際效益，最後讓這個原本立意良好的制度束之高閣。

公司的改善提案制度最好能支持公司的策略規劃及年度方針，配合公司每年的重點工作來調整主題。比如，因應節能趨勢及政策，公司今年將進軍電動車市場，公司就可鼓勵同仁，儘量提出有助於公司在電動車市場發展的相關提案，並提供高於一般提案的獎金。如此一來，同仁的改善創意才會聚焦到這件事情上，老闆也會覺得改善提案能符合他的期望和經營重點。

其次，改善提案制度應該儘可能與公司其他諸如ＱＣＣ(品管圈﹞和ＴＰＭ(全員生產管理)等制度功能連結。比如，公司可鼓勵員工如果有參與品管圈活動，也同時針對相同主題提案，他的提案評分時就可加分。

舉例來說，品管圈的改善規模通常會比提案大，而且需要運用一些有系統的方法去收集資料，進行資料分析。而提案則是發揮個人或小團體的創意，個人只要透過一兩個單位的協助，就可以做成一個提案。員工在參與品管圈時，可以同時做改善提案，彼此相輔相成。倘若公司把每項制度都分開做，結果同仁們疲於奔命，自然參與度就不高。

參與提案活動的對象，原則上是全體員工都可以提案。然而，大多數高階主管的工作內容，是以管理領導及決策判斷為主，不像基層員工以實務工作為主，有些公司因此不會強制要求某些主管也要參與改善提案。

此外，有的公司或許認為新進員工剛進公司不久，對公司還不夠了解，認為他們不需要提案。事實上，有時候新進員工還比資深員工更容易突破既有框架，從新的角度看事情，想到其他的做法。

在提案制度推動前，公司應進行教育訓練，向員工說明提案的流程與技巧，比如現場單位適合提哪類提案，幕僚單位又適合提哪類提案。甚至，把改善提案的相關知識和訣竅做成指導手冊，發給每位員工參考。

同樣地，在新進員工的教育訓練中，也應包含改善提案的教學課程，除了教導他們提案的技巧和方法，也能讓新進員工知道公司是重視這件事情的。否則，可能新進員工所屬單位的資深同仁未積極提案，他也效法跟著不寫。這樣一來，改善提案制度便難以在公司裡生根。

 

二、提案審核與敘獎的方式

目前提案審核可分為兩種做法：第一種是直線審查，由直屬主管審核部屬的提案。如果提案效益夠大，直屬主管可再把提案往上級呈核；另外一種方式是委員審查，員工的提案直接透過某個單位分發送給審查委員審核。

然而，這兩種方式各有其限制，前者的限制是愛國裁判的問題；後者的問題是，當提案件數一多時，高階主管所投入的時間成本也相對增加許多，很可能高階主管審核提案的成本，還超越提案本身的貢獻度

因此，我們建議可採取兩者綜合的方式，來降低主管審核提案的時間成本。比如，公司的提案給獎分為數級，按照主管職階來分配給獎的權限。當提案的累計效益達到某一程度以上，再交由審查委員會來審核這些貢獻度大的提案。

在設計提案獎金的級距部分，須注意每一等級的獎金差距要有鑑別性，在審核提案時更能容易鑑別提案的價值，給予合理的獎金。例如，各級距的獎金只相差五十或一百元，鑑別度就不夠高。有些貢獻度較高的提案，也可以另設獎勵方式，例如中華汽車的「改善提案提成獎」，針對累計一年降低成本超過特定金額的提案，公司即給與特定百分比的獎金；以金融海嘯該年為例，就有同仁的改善提案累計一年降低成本超過三百多萬元，公司因此頒與該提案同仁高額獎金。

除了制度的設計，公司也應定期舉辦教育訓練和訪談，提供最佳實務讓審核提案的主管了解，什麼樣程度的提案，可以給予什麼等級的獎項，大家心中才會有一把尺。

三、評估提案制度帶來的效益

既然公司投入了許多資源推動提案制度，就要知道到底這些提案為公司省下了多少錢。因此公司的改善提案表單中，應該要有一個欄位，讓員工填寫每月實際可降低的成本金額，同時這些相關數據，提案者必須請其他相關部門或單位提供，絕不是員工自己臆測出來的（詳見附表）。

比如，某汽車公司的員工改善了汽車裡的某個零件，為了估算一年可省下的成本，就必須自己請生產單位提供實際生產的車輛數據。後續，公司可把減少成本的金額除以發出的獎金金額，即是「利益倍數」，這代表公司每發出一元的獎金，背後實際省下了多少錢。

通常一般獎金金額較小的給獎提案，是採用合理化審查，也就是經過相關主管判定，認為這個數字是合理的即可核定。如果是金額較大的提成獎，才需要財務的認證，否則會花費過多的人力成本。

畢竟提案制度推動的初衷，還是在於鼓勵員工發揮改善精神，幫助公司提升效率。因此，我們建議公司寧可相信員工是善意的，不會惡意欺騙。也許有少數人會寫重複或類似的提案，仍可透過溝通來協助，而非小題大作，演變成大家都在抓老鼠屎，制度就很難推動。

溝通的方式，原則上要公開勉勵，私下給予建議和溝通。以Ａ公司為例，某部門常通過一些重複提案，也就是兩三年前曾提過該案，如今又再提一次，或者出現類似提案。例如車子有四個門，員工把針對改善右前門的做法寫成一件提案，再針對右後門寫一件類似提案。有時，問題不一定只在員工個人，主管審核的過程中也可能出現問題。

公司可約談該主管與他溝通，但需注意過程中，不可只傳遞負面訊息，也應該正面鼓勵好的部分。例如，公司可告訴該主管：「Ｂ和Ｃ員工的提案都寫得很好，只有某位員工提案有點問題，或許可以從ＸＸ方面進行改善。」如此可以替該主管保留台階，不然很可能該主管一氣之下，再也不參與提案制度了。

 

五、制度就像一個「產品」

任何制度就如同一個產品，是有生命週期的，提案制度也是。當提案制度還不夠成熟，推廣宣傳的活動就要越密集，讓大家知道公司隨時都有同仁產出好提案。

方法上，可以舉辦團體和個人的提案競賽，每月或每季頒發獎金。或者也可舉辦分享會，讓一些獲得高額獎金的同仁來現身說法，分享經驗。目的就是讓其他同仁有機會看到，產生見賢思齊的效果。如果公司沒有宣傳，而把員工的提案歸檔或留在系統裡，大家都看不到，這就十分可惜。

當提案制度推廣到後來有點「冷掉」時，公司應定期更換主題來活化制度，讓大家對提案制度保持新鮮感。切忌只推行了幾個月，看不到顯著效果就放棄；或者推行了幾個月，看到有一定量的提案，就誤以為已經成功，而忽視了持續耕耘的重要性。

此外，公司推動改善提案制度，不能只是從數字來看成效，因為效果也會顯現在人員素質的提升上。例如，有些公司在推動改善提案制度後，發現員工的品質意識提升了，也更有追根究柢的精神。這些都是這個制度帶來的無形價值。

既然制度有如產品，在宣傳上，也要從「顧客」的角度來思考。比如，不要在工作忙碌的季節勞師動眾。或者，有些員工可能工作地點在工廠較不方便上網，公司可把得獎提案印出來，做成海報貼在餐廳，或工廠的佈告欄宣傳，讓訊息更容易傳遞給他們。其他溝通的管道，還有電子報或企業內部刊物，都是企業可以運用的溝通媒介。

總的來說，公司在推動改善提案制度時，應配合公司年度策略或重點，甚至與其他品管圈和知識管理的功能連結，以有效聚焦同仁們的注意力，並獲得最高主管支持。

此外，關於改善提案制度的相關做法和規定，也應該透過各種管道向同仁們佈達。當制度推動後，更要持續透過分享會、電子報和海報等方式，提醒大家關於改善提案的最新消息，以維持制度的熱度和新鮮感。