管理文章從現場轉變到文化升級 TPM如何成為企業轉型的關鍵力量
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岱稜選擇導入TPM，並不是一時衝動，而是在審視現場現況後做出的理性決定。吳副總提到，公司位於南科區域，長期面臨少子化帶來的人力結構挑戰。許多同仁在公司服務多年，經驗豐富、向心力強，但也因為長期從事高強度、重複性的作業，身體負擔逐年累積。
當TPM走進岱稜科技的生產現場
在台南麻豆的廠區裡，機台持續的運轉著，燙金箔在薄膜閃耀著金屬光澤，岱稜科技創立於1990年，從地方工廠出發，憑藉真空蒸鍍、塗佈與獨特化學配方技術，逐步成為全球燙金箔領導品牌，產品行銷超過60個國家。三十多年來，岱稜走過創業、國際化、上櫃與全球佈局，如今已是擁有六大生產基地、數百名員工的國際企業。
然而，企業的成長從來不只是規模的擴張。當市場競爭加劇、客戶標準提升、交期壓力增加時，真正的挑戰往往來自現場—設備是否穩定？作業是否有效率？改善是否能持續？
也正是在這樣的背景下，岱稜選擇讓TPM（Total Productive Management 全員參與生產管理）走進產線，從現場出發，重新檢視設備管理、作業流程與人員思維，為企業體質做一次深層的升級。
改變不是衝動，是思考後的選擇
岱稜選擇導入TPM，並不是一時衝動，而是在審視現場現況後做出的理性決定。
吳副總提到，公司位於南科區域，長期面臨少子化帶來的人力結構挑戰。許多同仁在公司服務多年，經驗豐富、向心力強，但也因為長期從事高強度、重複性的作業，身體負擔逐年累積。
在這樣的背景下，公司決定透過TPM改善專案，從根本著手，達到「讓設備穩定，提高妥善率」、「現場減少浪費，讓效率再提升」、「減少人員負荷，員工更安心」三大主題的系統性改善。
真正的困難不是流程，而是人的改變
TPM導入過程中，最大的挑戰並非工具本身，而是習慣的鬆動。
當現場開始檢視工時浪費、重新設計動線、建立自主保全制度，意味著必須改變長期以來「壞了再修」「先交貨再說」的工作模式。對許多員工而言，這是心理與行為的雙重調整。
岱稜科技李執行長指出：「TPM不只是一項管理專案，而是一場全公司的文化變革。」
在自主保全方面，現場人員逐步養成「我要照顧好設備」的責任意識。
在計劃保全中，導入MTBF與MTTR數據指標，從事後維修轉為預防保養。
在個別改善上，透過IE手法與PDCA循環，讓改善從少數變成全員能力。
※ 這段改變歷程不僅強化了岱稜科技的生產管理系統，更讓全體同仁找回對工作的熱忱也成就感。
轉型的關鍵：高階主管 × 現場幹部 × 顧問
這次TPM輔導轉型專案能穩定推動，關鍵在於高階主管 × 現場幹部 × 顧問三方的共同投入。在岱稜，高階主管並非旁觀者，而是帶頭者，他們親自參與每一次機台審查、進度跟催會與成果發表會，與現場一同檢視改善成果與問題點。
這種「跟著全員一起參與」的態度，讓TPM不再只是基層活動，而是公司真正重視的核心專案。當主管願意站在現場、聽報告、共同交流意見，員工自然更願意投入。
顧問的四步驟引導模式：
睿華國際林木森顧問則以系統化的四個步驟，陪伴岱稜穩健前行：
🔹第一步：標竿觀摩學習
安排團隊前往TPM標竿工廠參訪，透過實際交流與案例分享，讓大家看見成功樣貌，建立信心與想像。
🔹第二步：全員教育導入
系統性說明TPM的全貌、目的與實施做法，讓每一位參與者理解「為什麼要做」與「怎麼做」。
🔹第三步：示範機實作改善
選出最髒亂、問題最多的機台作為示範機，由顧問手把手帶領現地找出設備不良點，進行復原與改善。讓理論直接落地成為可見成果。
🔹第四步：成果分享與經驗複製
舉辦分享會，將示範機的改善過程、手法與心得進行交流，讓方法能夠在廠內擴散，讓TPM不再只是一次性活動，而是逐步形成管理機制。
※ 當高階願意投入、幹部願意承擔、顧問願意陪跑，改變就不再只是口號，而是可以被持續複製與深化的能力。
建立全員持續變好的能力
輔導專案的結束，不代表改善停止，岱稜已將TPM推向2.0階段，結合數位化與AI分析，讓保養與改善更即時、更智慧。更重要的是，公司全員已經逐步建立起「問題能被發現、被處理、被改善」的能力。讓企業擁有面對未來挑戰的內在體質。
從現場出發，讓人與設備一起成長；從制度開始，讓改善成為習慣；從一次專案，走向長期的持續精進。而這正是企業真正穩健前行的關鍵力量。
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| 講 師 介 紹 | ||
| 林木森顧問具備多年製造業現場輔導與TPM推動實務經驗，長期深耕全員參與生產管理、自主保全體系建構與現場改善機制落地。 | |
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