《張情怡　睿華國際資深總監暨職能建置專家》

《廖孟彥 睿華國際執行副總暨首席顧問》

《陳英昭 睿華國際總監/知識長交流會執行委員》

         隨著ISO9001在2015年新版標準中引入「組織知識」的概念，將知識管理(Knowledge management,KM)列為評估組織管理體系成熟度的指標之一，要求組織進行系統的知識管理活動；而在專案管理PMBOK®Guide第五版中亦將知識管理作為一個維度引入，將專案管理體系分為整合管理、範圍管理、進度管理、成本管理、品質管制、人力資源管理、溝通管理、風險管理、採購管理、關係人管理等十大知識領域，知識管理於近年儼然又成為組織提升營運體質及競爭優勢的顯學！ 

一、 對的事情在組織內不一定推得動 

       有這麼強大的潮流趨勢下，知識管理的導入應該可以順勢而為，順勢而成，然而，事實並非如此理想！檢視業界過往的類似經驗，職能、品管圈、改善提案、TPS及TPM等體制性活動是許多組織提升工作效能及解決工作問題的利器，有關這些制度的重要性及目的性，大部分主管及同仁都是高度認同的，導入過程中對學員進行課後檢定，幾乎大部分的人也都能順利合格，然而許多組織在後續的實作及落實過程中卻瓶頸叢生、屢遭挫折，甚至無疾而終！ 

       以知識管理導入及推動常遇的瓶頸為例，有些公司花錢購買或開發了知識管理的系統工具，卻遲遲等不到同仁的知識內容(Know-how)產出，推動人員努力曉以大義，卻時常熱臉貼冷屁股。有些公司原本要建立「知識庫」的，累積出來的內容卻變成了「資料庫」，簡單來說內容的質量被質疑了。甚至於好不容易累積相當件數的Know-how產出，卻鮮少同仁去查閱及引用，而被高層質疑KM導入的成效，而類似問題又往往是KM計畫推行好一段時間之後才會發覺的！無怪乎，被譽為企業再造之父的Michael Hammer就提醒過：「變革過程中僅重視流程改造及技術更新，卻忽略人員轉型與人員適應之重要性乃是企業轉型失敗之主要因素。」 

二、 影響組織改變的最大原因--員工的抗拒 

       知識管理專案的推行，策略規劃、知識界定、知識盤點、知識審核等都是KM活動要發揮成效的根本工作，這些課題只要相關人員認真執行應該都可以順利推展，而知識主管(通常是中階主管)承上啟下的參與度(不只是精神支持)及知識工作者(Knowledge workers)的經驗分享意願則是必須想方設法、持恆促動的關鍵課題！ 

       組織導入長期性的制度、活動與工具，其實需要建立文化促動的supporting system，例如有利制度導入的組織文化、激勵辦法及管理配套措施，以協助組織人員順利面對及因應新制度所帶來的工作改變。根據國外調查顯示，影響組織改變成功的原因，最關鍵的原因是「組織人員的抗拒」，而且明顯重於其他原因；之後是現存體制或資源的限制、管理階層的承諾不足、缺乏跨單位的文化促動團隊等。至於基層員工為何會抗拒改變呢？常見的原因及顧慮如下： 

       •不清楚改變的目的 (What purpose) 

       •不瞭解為何改變與如何改變 (Why  ensp;How) 

       •無法預知改變後的好處 (Benefits) 

       •時間與心力不足 (Time v.s. efforts) 

       •對未來的不確定感 (Uncertainty) 

       •缺乏學習與成長的意願 (Learning  ensp;Development) 

       •擔心失去現有的權力與利益 (Power) 

 三、 人員接受改變的過程及信念--UABO法則 

       有鑑於組織導入新制度或活動將對同仁既有工作模式及習性造成影響，為了避免對同仁工作的習慣領域及舒適圈造成直接衝擊或過度壓力，衍生出消極對應、敷衍了事或不配合的狀況，專案推動團隊有必要研擬變革促動計畫(Change enable program)，由外而內、由軟而硬、由間接到直接地展開文化促動的工作。 

       人員接受促動而改變的過程可大分為茫然不知(Unawareness phase)、清楚了解(Awareness phase)、形成共識(Buy-in phase)及視為己任(Ownership phase)四個階段，透過觀念溝通、能力提升及管理配套的活動和措施，逐步提高各級人員對制度導入的參與及認同，由無知、瞭解、關心進到試用、採納，再提升到標準化與內化的促動層次。有效的文化促動，相關人員應有具備以下的推動信念： 

       •改變是一個可以促動其發生的過程，而非被管理的議題。 

       •改變的過程必須與企業的績效目標相結合。 

       •改變的過程同時涉及組織轉型與個人轉型。 

       •行為的改變是因感受領會其必要性而發生的，是關乎情緒性而非知識性的。 

       •對改變的抗拒是事先可以預料到的情緒反應，而且取決於對改變情況的了解程度。 

       •文化促動策略須因人事時地物而制宜。 

       以國外導入知識管理的經驗為例，導入初期，同仁會思索何謂KM？為什麼要做KM？對我有什麼好處？會成功嗎？...導入中期，同仁參與知識產出及分享，可能遭遇的情境：知識內容產出與既有工作時間分配的問題、懷疑知識管理對未來工作的實質幫助、參與知識發表活動的付出沒受到肯定...；導入後期，體驗知識分享與被應用的成就感、知識貢獻獲得上司的肯定、樂於與他人分享個人的know-how...改變與共好的信念突破各種壓力，組織知識管理制度邁向穩健發展之道。 

       知識管理專案的推行，是在跟組織中其他專案爭取各級主管及同仁的時間，因此短期必須營造KM活動的「氣勢」及決心，中期則要維持活動的「氣氛」及溫度，透過活化的手法讓主管及同仁持續有感而有作為，長期就能內化出知識管理的「文化」，蘊含組織持續發展所需的知識沃土。

從管理到領導的學習個案，作者分享了關於管理、學習、團隊、熱情...的心得，經驗、分享、反思、真知！

【大眾汽車前董事長斐迪南·皮耶希：汽車行業生涯的28條感悟】

2015年4月25日，大眾集團掌門人，斐迪南·皮耶希宣佈辭職，也結束了執掌大眾汽車這艘航母20年的歷程。斐迪南·皮耶希在其自傳《汽車與我》中回顧了他2002年4月前的汽車人生。斐迪南·皮耶希確實取得了巨大的成功，但是，這位老人的汽車故事還遠遠沒有結束。

我們節選了《汽車商業評論》總結斐迪南·皮耶希的汽車人生中的感與悟，相信對於當下的汽車行業同仁都是有益的參考。

最近輔導知識管理(KM)時，有學員私下表示”文化促動”不容易，無法馬上看到明顯的成效，我們公司只要訂目標就會有產出的，有必要繼續促動同仁嗎？

有些公司對自己的目標執行力很有信心，我不懷疑，也樂見；不過我看過不少公司遭遇瓶頸，很清楚KM的推動攸關人性，所以必須審慎，不能輕忽。

茲分享個人過去15年從無到有導入及推行知識管理，還有改善提案、ISO/TS16949...等全公司制度性活動的體悟，總結心得為「無聲無息，無疾而終」八個字，意即無聲無息地推動，結果往往就是無疾而終！我的意思不是要大張旗鼓，而是要師出有名、有系統及方法，更要有溫度地持恆運作，否則推動的人或專案團隊自己輕鬆視之，其他主管及同仁怎麼會重視及配合呢!?

《張情怡　睿華國際資深總監暨職能建置專家》

前GE執行長傑克・威爾許曾說過：
「人才，是策略的第一個步驟，發掘、考核、培養人才，是我所有時間的60%到70％。」

六月份陪八旬的父母來趟郵輪旅行，一艘船足足容納了2,670位乘客及1,100位船員，所有人在船上的食、衣、住、行、育、樂活動卻能有條不紊，真的令人佩服！分享幾點我觀察到的執行力如下：

今年，首度擠入「天下CSR企業公民獎」大型企業組前十名的中華汽車，得分最高的是「企業承諾」這個象限，尤其是與員工之間的關係。

首度走進中華汽車楊梅廠的人，會對廠內的整潔明亮印象深刻。偌大組裝廠內，地上沒有油污，還有員工布置的休息區，包括回收木料蓋的歐式花園、日式枯山水，以及魚菜共生水池。

「自從有一個認真案例出現，創意就紛紛出籠了，」專案經理吳志勇說。

　　如今國內外企業面對毛利跌破2％、1％甚至更低的微利時代來臨，而在國內外產業界面對微利的刺激下，也很積極尋求轉型及改造新契機，期許能使企業擴大獲利空間。在現今諸多改造活動中，不外乎都是要提升企業整體競爭力以求維繫與生存。