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體驗式學習--->打破框架,激發組織高效團隊動能

結構決定行為,透過團隊體驗學習打破思維框架

企管大師彼得聖吉的《第五項修練》一書 ,透過了一個 「啤酒遊戲」,闡釋「系統思考」是如何影響了人們的行為。在每一個團隊中的確存在讓我們體驗所謂的 「系統結構」,「系統」其實無所不在,並且深刻地影響了我們的行為結果。當在工作上,面臨難解的困境,其實很多時候,問題可能不是出在個人,而是在整個 「系統結構」。通常團隊間如果因為溝通出問題,團隊制約太嚴重,形成執行力不彰,最後會導致團隊出現整體績效下降。要讓團隊從現有結構困境破局而出,就需要透過體驗學習的任務,讓一些工作上可能發生的狀況及問題,透過有效的活動情境設計及專業的講師回饋帶領,讓團隊成員彼此因為共同解決完成任務新體驗,從不可能變成可能,形成正向思維,打破慣性框架,為成功找方法….變成組織夥伴的共同語言,以面對未來更多挑戰。

坐而學,不如起而學,有目標跟方法,而非只是玩遊戲

人類的學習,當我們用眼睛看,我們只能記憶10%,當我們用耳朵聽,我們只能記憶30%,當我們用身體經歷,我們卻能記憶80%,當我們用心去感受,將無限內化於心。體驗式學習是一種效果持久的培訓方式,因為培訓的成果都是來自團隊成員的親身體驗、感受、領悟與交流。這樣的團隊學習最大價值來自於可透過最小成本形成最大的團隊共識基礎,讓不同單位同仁快速建立共同語言,找出對的方法跟策略形成解決方案。就算錯誤也沒關係 ---> 凡事不是得到, 就是學到(經驗為成功之母),因為允許重新計劃也就是說,如何將所學轉換到工作或帶回家時,可以考慮下一次行動,以及他們實行新想法和技巧時將會面對的障礙,以及他們如何解決。如這些錯誤過程不是在學習中遇到,而是在工作實際產生,那麼公司所需負擔的代價及成本將遠高過培訓所產生費用。

要把遊戲當人生,不要把人生當遊戲

從一般培訓模式與體驗模式的比較,可清楚看出體驗學習是將學習融入一個實際可能發生的境,過與實際工作性質相關聯的一系列活動,讓學員在實際參與中,進行團隊回饋的分享與反思,進一步強化學習的效果,在專業講師的引導帶領下,透過並使學習經驗能完整轉化到工作中。絕非一般團隊遊戲或團康加上簡單的討論。

知識管理的典範實務--中華汽車KM落實案例

本文作者:睿華國際 陳英昭 協理

引言
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20世紀末期以來,知識經濟與網路運用對全球企業的經營發展有著深遠的影響,除了出現新營運模式及經營觀念外,最重要的是企業競爭決勝的關鍵,已從過去的有形資產逐漸移轉到無形知識的建立及累積應用的能力。某項研究即曾報導,回顧1917年至今,美國百大傑出企業中有61家企業已經消失,碩果僅存的企業也經營得十分辛苦,他們因為組織龐大而步履蹣跚,無法快速反應內外環境的變化。所以,面對當今環境的劇變,組織與個人都應該思考如何落實經驗傳承,快速學以致用,才能不斷突破,因應改變。

知識管理(knowledge management)就是因應上述環境改變與挑戰所衍生出的策略管理作為,在講求速度競爭優勢的今日,成為企業追求永續經營與突破發展的當務課題。雖然如此,仍有不少企業在推動知識管理的實務過程中卻阻力挫折頻頻,甚或無極而終;歸結其推動失敗的關鍵原因,不是高階主管不支持知識管理活動,也不是投入資源或推動人力不足的問題,而是知識管理的文化未能根本地「變革促動」(changeenable),以致於知識管理無法內化成為組織氣候及員工日常工作的一部份。

回顧本公司導入及推動知識管理的實務經驗,我們發覺知識管理其實是一系列「典範實務」(best practice)推廣與學習的歷程,而這些活動對知識管理文化的變革促動確實起了很大的作用。有關這些典範實務活動的規劃考量、推動作法與釋例,就是本研究接下來要進一步闡述的議題。

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