最新消息:善用決策思考力-多層次分析,助力數位化轉型 !

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【本文作者  睿華國際總經理 宋明政】

談數位化轉型,但~你有問對問題嗎 ?  



睿華國際宋明政善用數位決策思考力

談數位化轉型,但~你有問對問題嗎 ?

善用決策思考力-多層次分析,助力數位化轉型 !

這幾年最火的關鍵字,”數位化轉型(Digital Transformation)”成為各行業分析與各類調研趨勢報告,緊抓的一個趨勢,從企業領導宏觀的角度來看,有兩個改變主軸,一個是投資策略的改變,一個是人才策略的改變。在投資策略這面向,受疫情、人口紅利降低、供應鏈變化、生產型態與消費市場的改變等,已有將近四成以上企業大幅加碼投資數位化轉型的相關項目;而在人才策略面向,培養不同世代接班人也躍居第一。

 

今天我們談談,決策思路的轉型,如果領導沒有一套決策思路,無異是轉型上最大的風險,錯放資源忽略企業現況、風險評估,若淪為單純想做就做,想幹就幹,不知不覺中已誤闖的數位化轉型的誤區,古有雲 : 一鼓作氣,再而衰,三而竭;簡言之,領導要決策做對的事,再透過公司組織管理機制,把事做對。

 

數位化轉型第一問,問對問題

問對問題是一種專業能力,好問題才會有好答案,沒有問對問題而盲目找藥方,常常是個案輔導諮詢診斷時發現的通病,就像沒有醫生問診而亂投藥是最大的風險,別人的病症或許跟你一樣,但每個人的體質不一樣,沒有一種可以治百病的藥。反映在企業的決策現場,就是領導要我們去評估數位化轉型的專案,咱們該如何來推動 ? 緊接著策略會議後的行動方案,開始找軟體、硬體商,每個都帶著解決方案來著,收集大量資訊但沒有消化分析,不知道這些解決方案的成功,是在那些條件資源下成功,那些管理體制下成功,也就是每個企業的體質不一樣,所以療程肯定有些許不同,跟醫生問診完開處方不會完全一樣;例如用藥的次序、用量、成分、副作用等。說個簡單的案例說明 :

老闆問 : 生產不準時,如何解決 ?

主管回 : 因為我們缺乏一套智慧排程系統

這樣,有解決問題了嗎 ?

產品准交是很多業務的痛,因為經常不准,因此在數位化轉型下,公司導入了一套智慧排程系統,肯定當初系統商評估了只要導入這套系統,解決生產排程的問題應能順利解決業務的痛,但,這樣算問對問題了嗎? 簡單的邏輯判斷這個題目是否問對問題 : 就是放入我們的解答-導入智慧排程系統後,問題仍然沒有解決。所以很多公司導入排程系統,但交期仍無法承諾給客戶,業務一樣直接打電話問生產部門何時才能出貨,客戶依舊抱怨。在數位化轉型下,這樣的場景屢見不顯,沒有人因為流程的改變而行為改變,准交率依舊沒有提升,這就是專案團隊評估時,沒有問對問題,也就是”帶著答案解問題”,結果可想而知。

 

在決策分析的思路上,領導者必須有一套決策系統,很多人學了問題分析與決策,但都偏重工具的應用,忽略的問題分析決策最重要的起手式: 問對問題

問題分析解決包含了四個思路習慣

1.問對問題 ( right problem )

知道如何進行現況分析與目標設定、區分限制條件並確認主要障礙,可以用不同規模審視問題,且隨時保持覺察,避免失焦

2.拆解問題 ( break it down)

知道如何使用不同方法將問題分析的相關步驟進行拆分,如此找到根因或將問題分解到可以處理的程度。

3.限制條件 ( constraints )

知道如何確認可處理問題的邊界(包含有限的時間、金錢、人力等資源),並理解限制條件與主要障礙的轉換可能性。

4.差距分析 ( gap analysis )

知道如何有效評估目標和既有方案之間的差距,且能應用創新思考發想來填補。

 

問對問題 ( right problem )

我們上述案例來套用這個決策思路模式,

如何提高產品准交? 如果設定目標為提高產品准交率,就必須針對目前的現況作分析, 如果導入系統就能解決問題,那就將導入系統列為主要障礙,我們可以把主要障礙比喻為”解決可控問題”的首要選項,而不可控的則列為限制條件,企業經常錯把精力資源放在不可控的選項,以至於事倍功半,最後失焦了。因此問對問題就是有能力區分主要障礙(可控)和限制條件(目前不可控),領導需決策資源投放在對的地方,這也是數轉成敗的起手式。

 

拆解問題 ( break it down)

在現況分析上,這時就必須透過問題拆解來問對問題,其實”准交率”這個主題非常複雜,關聯單位眾多,如果決策是先導了智慧排程系統,後來發現主要的障礙其實是現場經常缺料,缺料是因為採購,採購受限於供應商條件、特規、運輸問題、來料品質等,而導致車間無法如期生產的主因,這時採購流程就變成這個問題主要障礙,反而是供應鏈管理會列為首要;而諸如此類也有可能是制程品質技術、缺工、重修、缺水限電、機台老舊故障等都是會影響准交率。所有的問題盤根錯節,這時就必須把問題拆解成”可處理最小單位”,集中資源解決可控問題。這在裡就可以透過像5WHY分析法來進行問題的分解深掘、因果關係。

 

限制條件 ( constraints )

而前面提到的限制條件,也就是評估企業目前在時間、金錢、人力上無法做到的。但或許未來也會因為政策轉彎、資金到位、人才引進、先進技術等,變成解決問題的選項,並非非萬年不變。數位化轉型下,過去非得倚賴大量人工、紙本抄寫、重複標準化動作等都已漸漸被人工智慧的程式、設備等取代,這就是很典型的過去是限制條件,但現在已變成企業可控的解決方案,在決策理論就是一種限制條件變成限制轉換過程。例如前面提到的智慧排程系統,可以餵養大量排程條件、參數,這些資料都倚賴過去資訊的收集,數位化程度越薄弱,系統功能越受限,大量經驗如果無法轉換為數位價值。

 

差距分析( gap analysis )

當問對了問題,拆解問題,正確進行目標設定後,將問題進行差距分析,很多企業在數轉前,沒有經過前述的決策思路,就直接進行差距填補,也就是直接制定行動方案,錯把別家案例變成自己目標而盲目跟風複製。

 

這邊要特別提到,許多企業並沒有把人才這件事放在數位化決策的轉型,更進一步來說,許多企業沒有建立變革文化,員工沒有危機感,領導沒有傳遞為何而戰為誰而戰的意願,策略布達不清晰,幹部只管著與自身部門有關KPI,例如把系統導入驗收成為唯一指標,這些都有可能會是轉型過程中的主要障礙。

 

 

總結:

企業的數位化轉型,必須有一套清晰的思路決策,人才思路上的轉型更是重中之重,密涅瓦大學(Minerva)決策思考力是一套培養未來人才的思路訓練,在數位化轉型過程,也助力世界五百強企企業領導經理人,培養對應未知領域的能力與決策體系。

  

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