睿華講堂:知識管理的典範實務--中華汽車KM落實案例

作者:info於 2016-01-04
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本文作者:睿華國際 陳英昭 協理

引言
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20世紀末期以來,知識經濟與網路運用對全球企業的經營發展有著深遠的影響,除了出現新營運模式及經營觀念外,最重要的是企業競爭決勝的關鍵,已從過去的有形資產逐漸移轉到無形知識的建立及累積應用的能力。某項研究即曾報導,回顧1917年至今,美國百大傑出企業中有61家企業已經消失,碩果僅存的企業也經營得十分辛苦,他們因為組織龐大而步履蹣跚,無法快速反應內外環境的變化。所以,面對當今環境的劇變,組織與個人都應該思考如何落實經驗傳承,快速學以致用,才能不斷突破,因應改變。

知識管理(knowledge management)就是因應上述環境改變與挑戰所衍生出的策略管理作為,在講求速度競爭優勢的今日,成為企業追求永續經營與突破發展的當務課題。雖然如此,仍有不少企業在推動知識管理的實務過程中卻阻力挫折頻頻,甚或無極而終;歸結其推動失敗的關鍵原因,不是高階主管不支持知識管理活動,也不是投入資源或推動人力不足的問題,而是知識管理的文化未能根本地「變革促動」(changeenable),以致於知識管理無法內化成為組織氣候及員工日常工作的一部份。

回顧本公司導入及推動知識管理的實務經驗,我們發覺知識管理其實是一系列「典範實務」(best practice)推廣與學習的歷程,而這些活動對知識管理文化的變革促動確實起了很大的作用。有關這些典範實務活動的規劃考量、推動作法與釋例,就是本研究接下來要進一步闡述的議題。



1.中華汽車知識管理概述

1.1 知識管理專案啟動
有鑑於過去十年及未來十年是中華汽車企業經營國際化發展最快速的年代,由於過去寶貴的工作經驗未能有效地保存及傳承,以及因應當今企業人力流動加速之趨勢中華汽車自1999年開始評估導入知識管理。考量知識管理活動之推動與深化,除了鼓勵同仁以比較聰明(smart)的方法做事之外,某些方面也逐漸強制同仁使用e 化工具來協同作業,如此將全面影響組織文化及工作習慣,為確保知識管理順利推展,本公司遂於2000成立知識發展專案組織,擬訂知識發展的願景、目標與策略,進而展開各項策略作法與階段性工作。

1.2 願景與策略
策略是達成願景的方向性作法,目的在整合公司有限的資源,凝聚知識發展的焦點(Focus)與注意力。中華汽車希望藉由知識管理的導入與發展,讓企業的體質順應全球化與網路化的趨勢與競爭,在既有的基礎上,提升工程師與管理師的工作能力,加速公司在知識應用與產品創新的競爭優勢,進而帶動公司從傳統型企業蛻變並趨向知識型企業。為達成上述的願景,本公司知識管理的體系特別訂定「塑造分享文化、發展核心知識、建立知識平台及建構社群網絡」四大策略發展主軸,並分別從各策略展開推動作法。

1.3 整體規劃與分階段推動
為明確界定知識管理專案的整體範疇,預應專案各階段的應達成任務及投入資源,中華汽車知識管理專案規劃之初即擬定五年(2000~2005)的整體規劃(如下表),從組織推廣、知識發展及系統建置等三個構面切入,各構面均分成導入期、整合期及推廣期三個階段滾動發展。整體而言,導入期的主要目標是建立公司同仁對知識分享與知識管理的正確認知,並建置知識管理為核心的系統模組;整合期的主要目標是讓知識管理與工作管理結合,讓同仁體認知識管理與工作管理是一體兩面的事,互相為用,並建置工作管理為核心的系統模組;推廣期的主要目標則是在前兩期產出的顯性知識之上,建立公司的專家制度與專長系統,推動極具經驗價值的隱性知識傳承與移植,並視需要將KM經驗推廣至經銷商、協力廠或其他關係企業。

1.4 知識管理系統架構與平台
知識管理近十年在企業界獲得重視,除了知識經濟環境所引發的企業變革需求之外,資訊技術的支援功能成熟也是主要促成的原因。考量e化是組織及個人落實知識管理的良方,知識管理專案啟動之初即審慎思考如何提升同仁的e化能力與意願,同時希望透過知識管理平台的運用,讓同仁感受到工作管理的產出,只需稍加整理就可以完成知識管理,發揮知識累績、分享、應用與創新的效用。中華汽車的知識管理平台(SMART個人知識工作室)從以下幾個計劃功能與目標下展開構想與架構:
(1)讓SMART個人知識工作室成為企業內部的統一入口網站:以同仁的工作立場思考設計,KM平台除了建立智庫、FAQ、專家黃頁等核心系統及功能外,亦提供同仁每日工作執行的整合資訊,例如:主管交辦事項(待辦事項系統)、公文呈核及審批進度(待批文件系統)、會議行程安排(行事曆系統)、公司訊息發佈系統...等支援功能,加速同仁資訊掌握及工作決策。

多數工作資訊系統(2005年為止,已整合人事福利、財務管理、工作管理、知識管理、經營管理及部門業務等約60個系統),同仁只要透過此單一入口,即可完成所有工作處理、資訊溝通及知識管理。

2.知識管理的文化與阻抗

企業組織導入知識管理時首先會面臨的考驗,就是組織文化與工作習慣的阻抗與融合問題,KM team的成員必須瞭解知識管理活動即將塑造的KM文化,並預知變革促動對既有組織文化可能產生的衝擊,以便謀定而後動,不厭其煩地溝通,俾克服各種疑慮與阻抗。
從管理大師彼得‧杜拉克對知識管理的定義:「在組織中建構一個量化與質化的知識系統,讓組織中的資訊與知識,透過獲得、創造、分享、整合、記錄、存取、更新、創新等過程,不斷的回饋到知識系統內,形成永不間斷的累積個人與組織的知識,成為組織智慧的循環,在企業組織中成為管理與應用的智慧資本,有助於企業做出正確的決策,以因應市場的變遷。」以及中華汽車的實務經驗,我們發覺知識管理的文化其實是圍繞人、事及知識三個要素的管理文化,其中人指的是組織及個人對知識管理的認知與表現出的態度,事指的是組織及個人的工作方法及工作經驗,知識指的是工作經驗可以做為分享與應用的內容產出。

有些公司在獲得主管支持及專案資源後,知識管理的導入及推動卻仍是滯礙難行或功敗垂成,主要的原因就出在溝通不足。溝通不足可能產生三種阻抗,第一種是不知,同仁不知道為什麼要從事知識管理,不曉得知識管理的重要性與對他們的好處;第二種是不能,同仁欠缺執行知識管理的能力,例如:不會操作電腦,或是不懂知識管理的方法;第三種是不願,同仁因為某些原故(例如:工作太忙、e化設備不足)沒有動機配合從事知識管理活動等。以上三種阻抗可能是現實的問題,然而往往都與溝通及認知衍生的態度有關,通常情況都可以藉由典範實務推廣的作法逐一克服。

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3.典範實務於知識管理的意義

每一個企業在做任何事情時,首先會問的就是類似工作過去是怎麼做的?凡事只要找到最好的經驗做法,然後參照執行,工作成效就最能確保,這最好的經驗做法就是所謂的典範實務(Best Practice)。舉例來說,在人的方面,在特定專長領域擁有豐富經驗又樂於分享與傳承經驗的專家同仁,就是值得表彰與推廣的典範知識工作者;在事的方面,知識管理的焦點則在於如何使用更聰明、更有效的工作處理工具及方法,例如:網路工具及協同作業平台與方法的使用就值得推廣;在知識方面,KM專案活動中應設法揭示何種知識結構、內容產出與質量是值得作為典範學習、標準化及推廣參考的。
其實每個公司在長期運作的過程中,都會自動建立典範實務的經驗,只是這些典範實務有的所幸被列入公司的標準作業流程(SOP)中流傳,有的則長存在特定工作者的腦袋中,類似狀況併存之際,有經驗的人就會找到較好的處理方式。同樣的道理,公司中潛藏有無數的典範實務,只是大多數未經整理、分享、流傳,因此只要有經驗的人離職,許多事就要再從嘗試錯誤開始。

典範實務的概念,在資訊時代來臨時,找到了流傳的捷徑,IT工具讓知識的整理、留存、分享及應用更快速、有效且容易,希望藉由e化,每個人將他們的最佳實務分享給別人,讓組織內的智慧資產成為企業經營管理的核心競爭力所在。然而,因為需求知識的一方可能不曉得知識產出的時機與所在,所以往往無法以最佳方案解決工作問題,因此建立典範實務之外,同時提供知識供給與需求的稼接(bridge)管道,便成為落實經驗傳承與推廣典範實務的重要課題。

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4. 組織學習於知識管理的意義

管理大師彼得‧杜拉克曾指出:「知識將成為下一個社會重要且唯一稀少的資源,而知識工作者亦將成為未來主要的勞動力。知識強調的是創新與學習,因此,企業應找出促進組織學習的關鍵因素,以建構一個快速學習的系統,有效獲取並轉化為獨特的知識,以發展成賴以維生的核心能力,使組織得以永續經營。 」
在今日,從自己的經驗中學習的代價太過昂貴,從別人的經驗中學習,你不但能學得更快,代價也更便宜。因此,落實經驗傳承是公司在任何時期都應該重視的當務之急,企業應該建立鼓勵經驗分享、開放討論的文化,讓這些習有專精的同仁願意分享他的經驗與知識,並以厚植個人專長及分享他人為榮,如此良性循環,企業就能夠以最有效率及效能的方式培育實務人才,並且把這些寶貴的經驗建立在組織內,一直傳承下去。
提升組織及個人的競爭力還需要快速學以致用的能力,因為知識的價值是出自於應用,只有實際被用到工作中才會產生附加價值。另外,學以致用不可或缺的是系統性思維,也就是要有上下工程及跨功能的整體考量,才能學得通,用得好。全球最大零售商Wal-Mart的創辦人山姆沃爾頓(Sam Walton)說過:「經營超市的秘訣,就是發現其他成功的賣場,並將其成功的獨到之處搬到自己的店裡,鼓勵同仁觀摩學習。經過長年累月的學習,他們才成為美國零售業的龍頭。」因此,想要在國際市場中克敵制勝,關鍵在於學習態度與應用能力。

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5. 典範實務的推廣與學習

中華汽車在知識管理導入及推動初期(知識管理的核心文化尚位完全融合既有組織文化之際),即確立「先導→展示→推廣」的融入步驟(如下圖),分別從人員組織、知識內容及資訊系統三個面向落實展開及執行,以強化組織學習的意願,並降低文化變革的阻抗。

在知識管理的過程中歷經越多次的成功經驗,同仁對專案隨之而來的工作及改變會越能迎刃而解,而知識管理專案成員的重要工作之一就是創造、引導及擴大同仁在公司建立的知識環境中獲得成功的機會。以下我們將舉兩個實際推廣的經驗案例進一步說明:

5.1人員組織(Organization)推廣的案例--找對的人做對的事中華汽車導入知識管理初期,知識管理活動在台灣尚未啟萌,做出成效的企業實務鮮少,若冒然成立全職組織來專責導入及推動,是不切實際的考量及負擔,因此,part time的知識發展專案組織便成為專案啟動的前提之一。為使有限的專案人力發揮最大的人力效用,知識發展專案組織(如下圖)在KM 推廣的各個階段均秉持「找對的人做對的事」原則編成,除了由公司高階主管共同組成知識管理指導委員會之外,從專案負責人(Project leader)、專案經理(Project Manager)到知識專業、資訊系統、變革促動及整合推廣等各功能小組的成員(Team member),都是籌備小組事先物色各單位中具有SMART、願意分享、Open mind及e化習慣等KM典範特質的人選,然後一一向各該人選之部門主管溝通後獲得指派。
因為獲悉其他企業企圖一次地對全公司所有部門導入KM,礙於各單位對KM的認知及需求不同,無法凝聚專案推動共識的失敗經驗,中華汽車知識管理的組織推廣作法一開始即規劃分三階推廣。考量技術部是引進及取得技術母廠(日本三菱汽車)車型導入資訊及技術的火車頭單位,近年來隨著車型導入及上市的加速,亟需建置一套便利知識存取、使用及資訊安全管理的知識庫,同時考量技術部主管擁有走動管理的溝通特質及高度e化意願,因此決定以技術部為KM專案的試點及先導單位,請技術Group的主管擔任Project leader,技術部的經理擔任Project Manager,並由技術部各單位指派資深同仁單位擔任專案team的user單位窗口。
實務經驗過程顯示,中華汽車第一階段的KM推展獲得各單位的充分支持,KM team的成員均能全力遂行知識管理活動,在組織文化折衝的過程中表現十足的抗壓性,並發揮極佳的「引導人」特質,促動周遭的工作夥伴見賢思齊,因而奠定本公司知識管理制度建立、系統開發與知識內容產出的良好基礎,並於2001年與台灣積體電路、聯華電子及台灣應用材料等企業同時獲行政院經濟建設委員會邀請,對全國進行知識管理案例發表。

5.2知識內容(Content)推廣的案例--建立系統性知識

在評估導入知識管理初期,KM team竭盡所能地蒐集各方面的成功經驗,包括閱讀坊間所有KM相關書籍、參加研討會、與有經驗的企業交流…等,我們發現一個普遍的問題,那就是大多數已推動或準備導入知識管理的企業,都為知識管理將對企業營運產生的效益(尤其是開源或節流的金額)感到疑惑及焦慮;然而我們發覺坊間KM書籍及這些公司的知識管理推動計劃中,主要的推動面向通常包括組織、系統、流程及變革促動等,卻顯少把知識內容列為重要的主軸,因此在專案推動的過程中,每隔一段時間就陷入知識管理應該創造開源節流金額的迷思。知識管理的活動及產出當然會對公司產生價值,然而未必是直接的金錢價值;我們經歷的許多經驗顯示,當同仁從知識管理系統查尋到內容充實且新潁可用的知識文件後,他對知識管理的效益認知將會改觀,類似成功經驗越多,他將同理感受到作者的用心與貢獻,進而希望自己也能成為所謂的知識工作者(Knowledge Worker)。

在組織建立知識有價的觀念後,大家關注的議題逐漸轉移到:「符合哪些結構及特性的知識內容才是優質的、有用的?」中華汽車從2003年開始每季舉辦不同專業領域的「知識分享發表會」(Knowledge Sharing Seminar),並請資深主管給予評價,希望據以歸納出知識內容的典範模式;經過幾年的研討與實作,我們發覺「系統性知識」(Systematic Knowledge)確實是值得推廣的知識內容典範與常模。系統性知識是指具有特定流程或功能架構的well organized知識內容,通常是基於complete work的考量展開建構,最典型的系統性知識就是專案管理從啟動、推動過程到結案的成套知識,其他典範實務則包括車輛設計、開發及試驗的作業基準書等。

推廣系統性知識的長期之計需要研訂「系統性知識建立流程」的常模。2004年有鑑於中華汽車投入許多人力及時間輔導轉投資的東南汽車製造廠(SEM)從單班生產切換成雙班生產的重大工程,公司高層意識到必須將整套的成功經驗落實經驗傳承,以利未來類似重大任務的經驗移植。KM team與SEM二班制作業系統對應組織合作建立系統性知識的第一個動作,就是請SEM二班制作業系統對應組織的leader指派各功能的sub-leader及特定人員組成知識採礦(data mining)小組,檢討及展開專案的推動流程,然後請知識採礦(data mining)小組的各功能當擔列出各流程階段的產出文件,進一步篩選及過濾掉瑣碎及不重要的文件,並將次要文件(KM文件的附件)附屬到主要文件(KM文件的本文)。知識採礦小組同時也界定及釐清知識文件的主題命名、機密等級、閱讀權限…等制訂及上載共識,以便利未來系統性知識之查尋及使用。

SEM二班制系統性知識的建立案例在中華汽車內部展示及推廣後,獲得主管及同仁相當正面之肯定與回饋;後續KM team又協助建立兩個中華汽車生產車型指導SEM導入生產的系統性知識,同樣給予典範實務推廣後,系統性知識中華汽車各單位便如雨後春筍地產出。

綜觀典範實務的推廣成果,可以從知識庫的知識文件被點閱次數顯著提升得知。以中華汽車日常登錄SMART系統的人數(約1,200人)為統計,知識文件的被點閱次數,就從2004年的38,908次大幅增加為2005年的63,734次,大幅成長64%,顯示查閱知識庫的文件已逐漸成為中華汽車同仁經驗傳承與工作執行的重要依據。

5.3 資訊系統(IT)推廣的案例--鏈結知識的供給與需求
知識的價值出自於分享及應用,然而實務上因為時間、地點及溝通管道的限制,亟需知識的人未必能順利且便利地找到特定的知識產出,因此資訊系統在知識管理上的重要功能之一,就是稼接(bridge)知識的供給與需求。針對知識文件的推廣作法,一般知識管理平台都會提供知識樹(knowledge tree)、搜尋引擎(search engine)及文件轉寄(forward)等查尋功能,中華汽車會透過知識分享發表會及電子報等溝通管道提供同仁見學的機會。而為了架構隨時且即時的鏈結機制,中華汽車的知識管理平台並開發以下的user-friendly功能:

5.3.1 推薦閱讀 :每一份上載的知識文件在送經知識主管(Knowledge Manager)審核時,知識主管若判定該文件內容寫得很好,他可以在審核時同時點選啟動「推薦閱讀」功能,該文件核准進入知識庫的同時,也會連結到SMART平台首頁的「典範文件」區供同仁參考,因為好奇心,典範文件的點閱率通常都很高,可以有效創造同仁接觸優質知識文件的經驗。

5.3.2 鏈結關聯知識 :基於同仁工作展開及處理,一開始都是以工作整體(complete work)為考量,且隨著知識文件的累積越多,一次就找到所要的文件將越不容易,因此提供關聯知識的鏈結功能就越顯有必要。中華汽車的知識庫針對知識文件即提供相同關鍵詞與相同作者的鏈結,因此同仁檢視特定知識文件時,畫面中就有關聯文件的icon提供同仁進一步點閱。

5.3.3 媒介專家 :隨著公司國際化的腳步,人員輪調與外派更為頻繁,同仁應用KM及FAQ等知識並不足以因應快速變化的環境,故希望藉由專長系統(Yellow Page)及專業領域分類的建立,避免知識及經驗隨著人員輪調或流失而產生斷層,同時迅速找到專家,解決工作上的問題。專長系統除了便利同仁按圖索驥找到專家外,同時也在專家黃頁上表列該專家的KM及FAQ產出,俾便同仁進行隱性知識的諮詢及顯性知識的參考。
綜觀資訊系統多種應用作法的推廣成果,可以從SMART知識管理平台的使用率顯著提升得知。以中華汽車日常登錄SMART系統的人數(約1,200人)為統計,平均每天登入使用的人次,就從2004年的1,045人次大幅增加為2005年的6,444人次,大幅成長517%,顯示SMART知識管理平台已有效稼接知識的需求與供給,成為工程師與管理師工作上經常使用的工具。

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6.結論與建議

知識管理文化的變革促動需要透過多元的推廣及學習,其作法包括e化溝通、平面溝通、教育訓練、推廣說明會、知識發表會、實作引導、外來和尚、部門訪談、同仁滿意措施等,也可以與高階勉勵、目標管理、獎勵表彰及績效管理結合等作法配套。推廣作法首先要注重的是瞭解溝通對象的組織文化特性及化解阻抗焦點,以利提供方便獲得資訊的管道與場合。舉例來說,間接單位及直接單位同仁對典範實務的溝通、宣導及展示作法與需求就不同,間接單位同仁通常學歷較高,工作經常使用電腦,適合用e-mail及BBS等e化溝通及宣導;直接單位同仁因為生產線作業的限制,適合用張貼海報及看板管理等平面溝通作法。

不同阻抗會對推廣作法產生不同效果的回饋,本公司經驗歸納出的阻抗有不知、不能及不願等三種類型,不知是不知道怎麼做的意思,通常是單純的認知問題,用e化或平面溝通就可以解決,重點是要確定被溝通者有收到訊息。不能是不會做或沒有能力做的意思,事涉技術面的問題,一般e化或平面溝通往往無法有效溝通,或是因為外在干擾而模糊焦點,因此有必要用特定形式的活動(例如:教育訓練、知識分享發表會、實務社群引導...)讓同仁專注學習,像中華汽車的KM team就實際參與公司的特定專案,引導建立系統性知識。不願則是意願上背離或態度上的不配合,通常是因為不認同知識管理或其他緣故(例如工作壓力太大)所造成,可行的做法是拉高溝通層次,藉由主管或高層的資訊曉以大義,譬如與相關同仁的部門主管溝通、提出多數同仁看法及外部同業作法等。
成功經驗與失敗模式都是知識管理的前車之鑑,成功經驗的學習是為了創造更多的成功機會,失敗模式的參考則是為了避免重蹈覆輒。回顧中華汽車推動知識管理的經驗,我們發覺知識管理其實是一系列典範實務推廣與學習的歷程,推動單位必須落實顧客導向,以User is the king的精神籌辦各類推廣活動,才能有效推廣典範實務,進而落實經驗承與知識應用,發揮知識管理的槓桿效用。