最新消息:睿華國際企畫團隊,專訪『哈佛健康事業』董事長暨執行長-王欽堂先生,暢談品牌、人才、創新、產業趨勢

作者:info於 2015-10-29
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從品牌塑造,談創新,人才,與產業趨勢

哈佛健康事業, 從一開始的社區診所,轉型為提供「預防性健康檢查」之專業健診機構,在創辦人王欽堂董事長的帶領下,憑藉著堅持與使命感,早已成為台灣健康事業的領導品牌 之一。近幾年,也積極運用新的資訊技術,例如ICT,希望整合各產業,建構一個健康管理的整合平台,在品牌塑造的過程中,我們看到企業的危機,轉機,轉型 與創新,這幾乎是一個成功品牌可能會淬鍊的過程,睿華國際管顧團隊希望藉由本次專訪,邀請創辦人王欽堂董事長,暢談在這段過程中,所提煉出來的品牌服務 DNA,分享給所有企業夥伴。

  

以下為哈佛健康事業王欽堂董事長訪談摘要:



如果你覺得這是一個趨勢,就值得花時間等待。要談創業過程中所謂的『挫折』,不如說把這些挫折視為是『挑戰』 !

【談趨勢】哈佛健診為國內健康事業與健康管理的領導品牌,且連續三年榮獲天下雜誌票選健診中心第一名,對台灣民眾而言,幾乎等同是健診的代名詞。 首先我們想了解,其實王董事長創立哈佛健康事業的過程中,也並非一帆風順,請問您又怎麼看待這一些創辦過程中的挫折? 是不是也跟我們分享在一些失敗經驗中能讓我們學習到什麼?

王欽堂董事長答(以下簡稱答):   我想與其說挫折,應該說每個階段都有一些挑戰。當然若要說到挑戰的話,要回到二十幾年前我們開始推廣健康檢查,當時大家普遍還沒有接受事前健康檢查的觀念,所以挑戰會是在我們要去倡導、溝通和教育民眾。所以在作為一個市場的開拓者時,要去launch 一個觀念,其實是最大的挑戰 ! 再來就是因為要創業,所以需要資金,技術,人才等,其中資金是創業初期最重要的挑戰,因為真的不知道會虧多少,該準備多少錢才夠? 而發展的過程中,開始遇到很多競爭,例如低價競爭,然後漸漸地你發現產業已經百家爭鳴,所以這時面對的挑戰已經不是做得更好,而是你必須要創新了,就像我公司在使命裡提到,要引領產業潮流趨勢。目前我們就正面臨轉型的挑戰,例如這幾年我們努力在發展與推廣智慧健康這樣的概念,並用遠距照護的方式擴大服務的能量,所以這階段的挑戰會是如何把技術、資源,再加上我們的domain knowledge(專業領域),創造出一個新的商業模式。

    第二個部分談創業初期的虧損,其實失敗反而比成功學習更多,有兩個部分,第一個是當時我認為治療醫學會走向預防醫學,將會是一個趨勢,如果我還沒成功,一定是我還沒做好,努力還不夠,時間還沒到,所以那也是為什麼虧損六年我還繼續堅持走下去的原因之一。第二個我想是我的個性使然吧,我做什麼事沒有把它做到成功,就會一直做下去,這就是創業者的特質之一。

品牌是消費者所有體驗活動的總合,如果企業講自己有一百分,但消費者實際體驗只有七十分,對品牌是很大的傷害!

 

【談品牌】台灣現在很多人談品牌,您認為在塑造品牌價值的過程中,如何有效連結品牌與消費者 ? 例如在健診市場幾乎是百家爭鳴,如何培養消費者對品牌的忠誠度 ?

答:很多人把品牌,當成行銷的一部分,其實品牌並不只是行銷的工作而已。我覺得品牌是一個企業所有活動的總合。所以任何一個像是公司裡的清潔阿姨,也是品牌的一部分。所以我們談品牌,必須做好每一件事,每一個環節,而不是只是單純包裝。從另外一個消費者角度,品牌就是消費者對這個企業所有體驗的總合。所以第一個,品牌的發酵是需要時間,第二個它需要每個環節,產、銷、人、發、財等各個領域都要做好,所以像公司二十幾年來拿了很多獎項,這些調查機構對所有消費者做的票選,我想就不是單單我們在哪個方面做得很好,或是做了什麼宣傳或廣告,而是我們的顧客從過去那麼多年對我們體驗的總合評價,這個要比的是氣長。所以,如何有效連結品牌與消費者,我都跟同仁講,把每件事做好最重要,例如很多企業做一些廣告,宣傳自家企業服務有多好,能做到一百分,但消費者自己親自體驗後,只有七十分,對品牌而言是更大的傷害。

    再來談到忠誠度,在這個網路資訊蓬勃發展的時代,真的是太難了,消費者轉換品牌的速度太快了,尤其像我們健檢消費周期比較長,這其間存在很多的變數,所以我們一直在努力,給消費者另外三百六十四天的服務是什麼? 像我們現在建構一些健康管理的平台,就是把互動關係從一天變為天天(1+364),創造與顧客更多的互動。所以忠誠度對我們來說,會跟我們對顧客服務的價值跟頻率有關,這也是我們要超越這個產業的遊戲規則。

思索轉型的因素有二,我會先看結果,如果企業提供的服務沒有讓情況變得更好,代表這個服務的貢獻度是低的。再來思索轉型的因素,就是要保持競爭力!

【談轉型】很多企業最困難的瓶頸就是轉型,就您的創業經驗而言,促使您思索轉型的重要因素為何? 您認為企業轉型成功的要素為何 ?

 答:  第一個我看到台灣的健康照護模式並不能真正解決台灣人健康的問題,健保實施多年,但國人健康卻每況愈下,表示我們現在照護模式是錯的。第二個我看到健檢產業從我們開始至今二十幾年已蓬勃發展,為什麼疾病還是這麼多?代表健康檢查只解決了部分問題。所以我們開始在醞釀轉型是這樣來思考,原來我們不應該只是作健檢,我們應該來作健康管理。所以我會去看結果,如果結果並沒有對人們的健康作改善,那代表健檢貢獻是很低的。台灣應該不是鼓勵從事更多的醫療行為(例如醫院越開越多),而是應該鼓勵從事更多的健康行為,所以才有預防醫學產業的發展。

    再來,會去思索轉型的原因就是競爭,當你發現這產業越來越競爭,你不轉型,就會漸漸失去競爭力。最後提到轉型成功的要素,資金、技術、商業模式、人才,舉例像我們現在轉型,需要的已經不是傳統醫學院從事治療型的人才,而是能從事健康促進的人才了,還有像技術人才等都是,所以要開始延攬因應轉型所需要的人才,還有最重要的是轉型後的商業模式,這是有形的部分而無形的部分,像是要有願景,要有熱情,要有紀律,否則我們在台灣談轉型談何容易 !

我覺得創新最難的,其實是商業模式的創新,像產品服務技術等或許可以被複製,而無法被複製的,其實就是企業的文化,我認為無形的東西影響更大。

【談創新】今天我們談創新,追求創新,也是哈佛健康事業裡重要的一個經營理念,像這幾年哈佛一直在發展的遠距照護。但對很多企業來說,創新是最難的,我們想請教王董事長,您如何激勵員工在事業每個階段或每個流程,產生創新思維? 如何讓創新不容易被模仿或複製 ?

 答:   首先,領導者自己本身要能夠創新,對於目前因應轉型所需要的技術也要去了解,然後身體力行,光說是沒用的。再來就是公司的文化,我們的core value有提到『創新學習』,我從創業以來就一直很鼓勵同仁去創新,所以創新是我們的核心價值。過去我們在健檢各方面都在領導這個產業,其實像我們很多的東西都被同業複製,但我認為,如果因為這樣能讓這個產業大家一起進步也是好的。但被複製後了怎麼辦? 代表著你就必須更進步,像7-11推出了很多產品或服務,也是一直被同業複製,但卻無損他在這個產業的領導品牌地位。你無法阻止別人複製或模仿的,像我們一般服務業沒有特別的專利可以保護,所以代表著你必須更創新。在激勵員工創新部分,當然我們對同仁也有一些小的措施和獎勵,或鼓勵員工來提供意見或找出錯誤等作法。而領導者自己本身的態度很重要,如何形成一種文化,然後能不能落實在政策上的執行。 最後,我覺得創新最難的,其實是商業模式的創新,像產品、服務、技術等或許可以被複製,而無法被複製的,其實就是企業的文化,所以我認為無形的東西影響更大。

關於人才培育這件事,我從來不在乎我們花錢訓練的人才跑去別的企業服務,這代表人家會肯定你。

【談人才】人才是企業最重要的資產,是否請您談談,您如何在哈佛健康事業做人才培育 ? 像有些高科技業都有一些關鍵人才留才計畫,而您又是怎樣去留住人才?

 答: 其實我們在過去二十幾年,算是同業最重視人才培育的,每年都花費很多作教育訓練,我們很多同仁離開其實都在同業,但我認為這不是壞事,因為我們其實是幫整個產業提升素質,所以關於人才培育這件事,我從來不在乎我們花錢訓練的人才跑去別的企業服務,這代表人家會肯定你。像很多台灣中小企業因為常常留不住人才,所以不喜歡投入太多資源做訓練,這要看你用怎樣的角度去看待這件事。我也蠻鼓勵同仁自己去參加一些外訓,花一些錢投資自己,就看你自己對訓練這件事有沒有動機,沒有學習動機的人你花再多錢訓練他其實也沒有效。

而關於留才,第一個當然看產業,我們不是那種研發型的產業,我們算是從事健康照護的,坦白說,我們不是某個重要的人才無可替代,我們重要的是如何結合各方面的人才去創造一個服務模式跟商業模式,過去幾年,我們偏重的是醫護人才,而現在我們為了配合新的轉型,需要電子商務相關人才,但兩種人才也都不是無可替代,所以只有把這些技術、工具跟domain knowledge(專業領域)整合,對我們才有意義目前對我而言的挑戰,是我們如何去吸引新的人才加入,是比較重要的,等商業模式成形後,再去談人才複製、留任等議題會是那階段重要的事。

我認為對於一個產業如果已經成形,然後在成長階段,這時候導入這些活動(例如TQM,QCC)其實是有很大的幫助。

【談品質】我們現在輔導很多企業導入品管圈(QCC)活動,品管圈活動在過去是以製造業和醫院為主,但哈佛健診,其實在97年時,就已經率先進行全面品質管理活動(TQM),並利用QCC手法改善各部門及顧客的問題,其實在當時服務業引進QCC活動並不是很普遍,應該算業界首創,請問您當初決定推動這個TQM活動的想法為何? 他對服務業帶來的效益為何 ?

 答:   我們在推TQM的那段時間,有那段時期的產業背景,因為就產業的life cycle(生命週期)來看,是屬於成長期,我們要把市佔率做大,要把它做到最好,所以當時推TQM是這兩個目的,你要變大以後怎麼去複製,然後怎麼get better。當然跟現在的任務又不一樣,現在就是要找到一個新的商業模式。我認為對於一個產業如果已經成形,然後在成長階段,這時候導入這些活動(例如TQM,QCC)其實是有很大的幫助。我現在是這樣看,當初決定推TQM,QCC活動,現在看來,對我們過去在產業成長期那段時間,這些活動奠定了我們在這個產業的品牌地位,是扮演著一個很重要的角色。

『你要有想像能力,比會大數據技術還要重要』!所以最重要的還是你要用大數據做什麼用途,而這用途對你的產業有什麼幫助。

【談新觀念】近幾年流行一個很夯的話題,叫做大數據(Big Data),請問您認為大數據在健康事業的領域中,將會如何被運用? 請問您如何看待大數據 ?

 答: 大數據它其實只是一個工具,跟我們過去講統計、資料探勘,它其實是資料進化。當然對我們這產業來說,應用是真的非常的大。對於將來的運用,應該會是在『預測』,在疾病預測這件事情上,應該會有很多的想像空間,比方說根據你目前的健診報告,預測你日後得到相關疾病(例如癌症,心血管疾病)的機率有多高,而現在我們健檢是無法告訴你的,只能告訴你可能有潛在的風險而已。所以大數據日後應用在我們健康管理領域的範圍,應該是非常的大,這也是我們目前在努力開發健康管理平台的要素之一。大數據的專家有講過一句話:『你要有想像能力,比會大數據技術還要重要』 ! 所以最重要的還是你要用大數據做什麼用途,而這用途對你的產業有什麼幫助。